Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Tevens denk ik dat door de voortschrijdende automatisering, robotisering en flexibilisering van de arbeidsmarkt het aantal people-managers gestaag verder zal dalen, ongeacht het aantrekken van de arbeidsmarkt.
* Wat zijn de achtergronden van die daling van het aantal managers? Is het een proces van ‘Unbossen’ of gewoon een kille sanering?
* Gaat deze daling gepaard met een toename van persoonlijk leiderschap binnen die organisaties of is het gewoon een kwestie van meer werk met minder mensen?
* Wat zijn de achtergronden van die daling van het aantal managers? Is het een proces van ‘Unbossen’ of gewoon een kille sanering?
Het lijkt mij helaas nog geen kwestie van Unbossen, oftewel echt op een andere manier kijken naar samenwerken. Het lijkt het eerder gewoon oude wijn in nieuwe zakken, simpelweg een vorm van kil saneren.
Het is natuurlijk logisch dat veel organisaties om concurrerend te worden (of te blijven) zo nu en dan hun kosten op orde willen brengen en dus snijden in de personele bezetting. Ook zou het organisaties wendbaarder maken (‘hoe dan?’, vraag ik me nog wel af). Is er dan ook minder werk te verrichten of dumpen we het gewoon bij dezelfde mensen als voorheen? Ik vrees het laatste.
* Gaat deze daling gepaard met een toename van persoonlijk leiderschap binnen die organisaties of is het gewoon een kwestie van meer werk met minder mensen?
Na de achtergronden van wat eerder een kille sanering is, komen we toe aan de effecten van het snijden in managementlagen. En dat brengt me op een uitspraak die ik toch echt te vaak heb gehoord de laatste tijd. “Even aan mijn directeur vragen”. Kortom, dat zou erop kunnen duiden dat het snijden van managementlagen niet zozeer inhoudt meer ruimte geven aan de professionals in eigen organisatie die meer verantwoordelijkheid willen pakken. Nee, gewoon dezelfde cultuur in stand houden. En op de oude voet verder gaan. Dus toestemming vragen aan de directeur, in plaats van aan de manager….. De directeur krijgt dus het takenpakket van de ontslagen manager erbij maar verder blijven structuren in stand. De top kan nu ook nog gaan micromanagen. Aj. Oftewel niet minder werk maar wel minder managers. Waar zit de echte verandering vraag ik me dan af?
En dus?
Wil je met minder managers betere prestaties leveren, maak dan werk van persoonlijk leiderschap. En ga aan de slag met de volgende vragen over persoonlijk leiderschap.
1. Welke prestatie willen wij leveren? Neem dan eerder Tesla als voorbeeld dan de huidige autofabrikanten zoals VW, bij wie eerder KPI’s (uitstootcijfers) leidend zijn. Een prestatie is iets anders een opgelegde KPI, het is het verschil tussen willen en moeten.
2. Welke mensen (talenten, capaciteiten, gedrag) hebben we daartoe nodig? Kijk daarbij goed naar het gedrag dat nodig is om die prestatie(s) te kunnen leveren. Zoek de mensen die dit gedrag al vertonen of, en dat wordt vaak vergeten, die dat gewenste gedrag eerder al vertoond hebben. Zie het niet als legacy maar als kans.
3. Hoe creëren we een omgeving waarin we onze mensen faciliteren, motiveren, uitdagen en inspireren? Vanaf nu zal persoonlijk leiderschap nog belangrijker worden. En dat vergt inderdaad minder managers maar hoe zorgen we ervoor dat individuen de kracht van samenwerking benutten? Hoe zorgen we voor focus? hoe zorgen we ervoor dat individuele en collectieve ambities hand in hand gaan? Concepten als Lean Startup, Boosten en Scrum zijn niet voor niets zo populair. Het vergt echter meer dan een daily huddle. Het begint met het formuleren van een inspirerende uitdagende en motiverende ambitie. Vervolgens met het samenstellen van goede teams én een inspirerende omgeving waarin ruimte en zelfsturing begrippen zijn die lading hebben gekregen. En waarin een daily huddle betekenis heeft voor iedereen. En daar heb je niet per definitie een manager voor nodig…..maar wel persoonlijk leiderschap.