"In de 17 jaar dat hij bij Galllup werkte, ondervroeg hij in totaal meer dan 3 miljoen medewerkers en 80 000 managers"

dus per dag 483 medewerkers en 12 managers ...?

Beste Dirk,

Leuk dat je de moeite van een rekensom hebt genomen. De effectiviteit van Buckingham berust op het feit dat hij vele tientallen, zo niet honderden onderzoekers tot zijn beschikking had. Bij Gallup, waar hij leidinggevend onderzoeker was, werken meer dan 2000 mensen. Wanneer wij daarnaast in ogenschouw nemen, dat veel gewerkt wordt met schriftelijke vragenlijsten, valt het dus wel mee met die enorme output. Het feit dat men persoonlijke effectiviteit kan bevorderen door in teamverband te opereren, blijft recht overeind staan. Interessante vraag overigens hoe Buckingham zal presteren nu hij weg is bij Gallup en op eigen benen staat...

Geleide projectiel
Versterken waar je sterk in bent. Op zichzelf leidt dat tot niets. Het getal Pi in 1547 decimalen kunnen zeggen (record was 1261)? 361 uur non-stop Bolero van Ravel kunnen spelen? 89 moorkoppen eten in 6 minuten? Of dragen van een broek met het laagste kruis (4 cm boven de grond)? Of het aantal PC’s dat je platlegt met een virus? Of wellicht 21.345 mensen ontslaan in 1’23” zonder met de ogen te knipperen?

. . . bevlogen, duidelijke boodschap. Belangrijk is dat je je realiseert WAT je daarmee gaat doen. Harder? Sneller? Méér-meer-meer? Ja, knap hoor, maar wat IS die boodschap dan wel?

. . . Buckingham populairder dan ooit.
Ja, Frans Bauer óók. So what? De bereikcijfers van Privé, Story en Libelle overtreffen waarschijnlijk het aantal mensen dat ueberhaupt kan lezen. Bovendien schamen mensen zich ervoor. “Bij de kapper ingezien”. Privé, Story en Libelle hebben samen de volledige 18 Mln inwoners van Nederland. Rond de 6 Mln elk. Elke week weer opnieuw.
Met 11.500 legale kappers in Nederland goed voor 522 per kapper, ofwel een stapel van 2,6 meter per kapper. En gelóóf me nou: die liggen er niet!!!

Groepsdynamiek
Wat ik wél geloof is dat meneer B (sorry Alie, ik bedoel niet jou) iets snapt van groepsdynamiek en van volksmennerij, het bespelen van collectieve drives en angsten. Maar er zijn er nog wel een paar die dat kunnen: Mr. Tjakka (onze nationale attractie), Al Gore, Bush en nog een heel legertje mensen die, niet behept met ENIGE kennis van zaken en zéér twijfelachtige bedoelingen, scoren als de hél. Eén van die “trucs” is koketteren met je zwaktes: afdalen tot de heffe des volks om dáár geaccepteerd te worden. Een andere is inspelen op “wat iedereen wil”. Een hele goedkope trukendoos. Dit gaat over het gleufdiertjes dat je mag bestijgen, recht om als eerste te eten of gevlooid worden. Apen snappen dat zonder boek, workshop of seminar.

Beheersen van groepsdynamische krachten is een kunst die je kunt leren. Voorbeeld: een auto uit de modder trekken stelt je voor de keus: Brute force of koppetje gebruiken?
Brute force is met AL je buren (als je crediet bij ze hebt tenminste). Koppetje gebruiken is gas op laten komen in de eigen resonantie van de auto (1-2 Hz) en dan gaat ie helemaal op eigen kracht. In beide gevallen gaat het om resonantie: de een sociaal, de ander in de materie. Slimme managers begrijpen die mechanismen en gebruiken ze. En dat gaat helemaal niet om je sterke punten, maar om je idiosyncratisch CREDIET.

Onderzoek
Ik heb onlangs een aantal datasets van managers uit 360 graden feedback rondes van 4 bedrijven (392 records) geanalyseerd. Zo was ik in staat kruiscorrelaties te meten tussen de scores op 50 competenties. Met een aantal zéér verrassende conclusies.
Er is ofwel nauwelijks, danwel een negatieve correlatie tussen “sterke eigenschappen” en het finale rapportcijfer. Dit betekent op zijn minst dat er ANDERE eigenschappen moesten zijn die het beeld en de gepercipieerde “waarde” van de leidinggevende bepalen. Die eigenschappen bleken te liggen in een scatter van “zwakkere” en “gemiddelde” scores. Dat gaat over GEDRAG en niet over hoe hoog je kan springen, hoe snel je kunt Excel-en of hoe “Power je Pointjes” zijn.

Natuurlijk, een bedrijf is geen sociale werkplaats. Er moet gepresteerd worden en goed ook. Maar mag het een klein ietsepietsje leuk blijven, dankuwelasjeblief?

Openslaande deuren
Een handjevol citaten: “ . . .organisatiebelang boven individualiteit. Kijk, ook dat snappen apen. Wat in het belang is van de troep wordt beloond. Archie Bunker had het over de “sujvival of the fattest”.

Citaat: ”Dat is leuker, kost minder moeite en levert ook beduidend meer op”.
Ja, en water stroom óók naar beneden en een grindhoop opklimmen is óók moeilijker dan eraf glijden. Meer van dit soort tegeltjeswijsheid: Presenteren: iets weten van het onderwerp, voorbereiding, bijdrage aan het geheel. Logisch, anders moet je er niet vóór gaan staan.

Of deze: “Tijdgeest: positief denken is in”. Ja, hoe zou dat komen? Omdat het wérkt misschien? “The American Dream’ zou ik in deze tijd niet meer als referentiekader gebruiken. Het gaat over verontwaardiging als overtreffende trap van ontwaarding.

Overtuig je baas . . .
Helemaal mee eens. Maar dan niet met een “Strength Chat” (alleen het wóórd al). Laat maar zien aan wat bereikt is, dáár wordt ie ECHT opgewonden van. En niet van “Management Bling-Bling”

Don’t shoot the messenger
De boodschapper is verantwoordelijk voor wat hij doorgeeft. Als de boodschap niet deugt heb je twee mogelijkheden: ofwel je wordt dood geschoten door je opdrachtgever, danwel door de ontvanger van de boodschap. Dan maar liever het eerste: dan hoef je die vermoeiende Marathon niet óók nog eens te lopen. Mijn advies zou zijn: “Minder lezen, vaker met mensen praten. En ALS je wat leest, kies dan iets van iemand die iets te zeggen heeft”

Buckingham? Volgens mij is de eerste letter verkeerd gespeld.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Soms blijkt een simpele boodschap toch nog complex. Zo ook die van Buckingham. Door het gebruik van de woorden "sterke punten" of "talent". Iedereen heeft er z'n eigen beelden bij. Jos Steynebrugh denkt aan het eten van 89 moorkoppen in 6 minuten. Dat valt voor mij onder het kopje "idioterie". Maar wellicht valt voor hem mijn onderstaande verhaal juist onder dat kopje... Zou zo maar kunnen.

We kennen allemaal wel de 'geboren...' (vul maar in: verpleger, gastheer, leider,...). Talent is voor mij een basale, unieke, aangeboren mix van persoonlijke kwaliteiten die iemand in de loop van zijn leven tot ontplooiing kan brengen. Als grondigheid, precisie en oog voor detail iemand kenmerken, dan zouden dat wel eens diens 'sterke punten' kunnen zijn.
Complicerende factor is natuurlijk dat die kenmerken niet in alle situaties 'sterk' zijn. Soms misschien juist wel een handicap.
Maar dat persoonlijke talent voor grondigheid, precisie en oog voor details is blijvend. Als iemand die daarover beschikt, het mag gebruiken in een functiecontext, dan gaat het hem of haar goed. Het tegendeel geldt ook.

De boodschap van Buckingham is dat mensen zich bewustworden van hun 'sterke punten' en daarmee werken. Ik kan alleen maar zeggen dat het mij droevig stemt dat zo'n simpele, en wat mij betreft vanzelfsprekende boodschap, "revolutionair" kan zijn binnen het gangbare managementdenken.
Het lijkt alsof Buckingham erop wijst dat uit het Gallup onderzoek blijkt vrij veel mensen niet het gevoel hebben dat ze hun talent mogen ontplooien in hun werksituatie.
Ook dat stemt droevig.
Er is nog een hoop werk te doen.

Stefan van Weers
InnerMatch

Wat een apart verhaal van meneer Buckingham. Ik vraag me af wat hij de afgelopen twintig jaar eigenlijk gedaan heeft om zelf een goeie manager te zijn? Want zijn verhaal lijkt toch wel erg sterk op het verhaal van Belbin over teamrollen.
De enige mooie aanvulling die Buckingham dan eigenlijk geeft, is de middelen om te ontdekken wat je sterke punten zijn.

Natuurlijk is zo'n recensie een beetje beperkt wat ruimte betreft en raak je door het lange verhaal het doel van de recensie kwijt.

Maar als ik het goed begrijp, dan is meneer Buckingham nu op dit moment succesvol met zijn verhaal, omdat hij mensen wijst op het positieve in zichzelf. Lijkt mij niets mis mee, zeker als je besloten hebt om vervolgens heel erg rijk te worden met je boodschap. Hoewel het natuurlijk altijd de vraag blijft of mensen die rijk worden, daartoe besloten hebben of dat het een uitkomst is van het plezier dat ze beleven aan hun werk.

Wat ik uiteindelijk jammer vind aan het hele sterke punten verhaal, is dat het oude wijn in nieuwe zakken is. Het flow verhaal van Csikszentmihalyi. De teamrollen van Belbin. De leiderschapsstructuur van indianen stammen in Noord-Amerika. Buckingham had dus kunnen volstaan met het publiceren van zijn hulpmiddelen. Maar de kans is groot, dat hij niet zo'n geweldige trainer is. En schijnbaar is hij ook erg slecht in het verbinden met andere mensen die zijn zwakke kanten kunnen aanvullen.
Want dat is dan schijnbaar een kant die bij alle mensen sterk aanwezig is volgens Buckingham?

Onder talenten versta ik vaardigheden die men van nature heeft meegekregen, die in het DNA zitten. Voorbeeld: 2 kinderen krijgen pianoles. Het ene kind leert de noten uit het boek om te zetten in min of meer "mechanische" toetsaanslagen en er klinkt een vlak muziekstukje , het andere kind maakt na enige oefening als het ware een emotionele verbinding met de toetsen en speelt de sterren van de hemel, recht uit het hart.
Voorbeelden van talenten in het management zijn ondernemen, schrijven, oprichten, ontwerpen, stichten, bouwen, structureren, logisch denken, calculeren, enz.

Een talent is iets wat je vloeiend "kunt", persoonlijkheidssterkten hebben meer betrekking op wie je als persoonlijkheid "bent". Voorbeelden zijn: resultaatgericht zijn, conflictbereid zijn, snel kunnen beslissen, van uitdagingen houden, doorzettingsvermogen, optimisme, enthousiame, van iets grondig uitzoeken houden enz enz.

Als iemand werkt naar talenten en persoonlijkheidssterkten, werkt hij in zijn "flow". Daar krijgt hij energie van. Werkt hij daarbuiten, dan kost het energie, kan iemand opbranden.
Vuistregel is dat je minstens 20% van je werktijd in je "flow " moet zitten om goed tot je recht te komen.

Een team bouwen begint met het in kaart brengen van ieders persoonlijkheidssterkten en talenten. Een coach maakt de teamleden hiervan bewust en leert hen elkaar aan te vullen in plaats van elkaar te bestrijden omdat de een vindt dat de anderen net zo moeten zijn als hij......