Uitstekend artikel, met veel plezier gelezen.

M.i. betekent dit ook een herdefiniëring van het begrip professional: de professional is niet alleen verantwoordelijk voor zijn eigen professie, maar moet ook mee willen praten en denken over de randvoorwaarden waarbinnen hij/zij kan functioneren.

Het adagium "de professional" z'n vak terug, wordt dan interessant. Immers: is 'het vak' alleen 'de professie' of is 'het vak' dan 'de professie inclusief de randvoorwaarden om succesvol te kunnen zijn"............ Ik denk het laatste.

Een verfrissende kijk op hoe het ook anders kan. Ik kan er een heel eind in meegaan. Echter, de ene professional is de andere niet. Mijn ervaring is dat professionals soms erg dossiergericht zijn en moeite hebben het grotere verband te overzien. Het zal mede afhangen van het type werk waar de professional zich op richt. Kortom, blijf wel kritisch als je dit eens zou willen uitproberen. Ik denk niet dat het in iedere organisatie zal kunnen slagen. Voor de rest: ik zou best aan het experiment mee willen doen!

Herkenbaar verhaal. En ik lees dit soort verhalen meer en meer vanuit verschillende bronnen. Waarom veranderen we dan niet? Zijn er managers die nieuwe ontwikkelingen tegenhouden omdat ze anders het risico lopen, manager af te zijn? Veel meer Semco stijl en samenwerken als elkaar gelijken met gelijke kansen en veel ruimte voor innovaties....

Hiërarchie zorgt er voor dat je niet uit de mensen haalt wat er in zit. Er ontstaan muren waar je elke keer tegenaan loopt. Initiatieven worden beoordeeld door managers die geen belang hebben bij jouw voorstellen, dus die doen er niks mee. Als je een goed idee hebt en je verteld dat aan je manager dan kan die het ook en vooral voor zijn eigen gewin gebruiken. Manager gaat naar zijn/haar manager :"Collega A en ik hebben een heel goed idee over...."
Ook deze volgende manager zal daar voordeel uit willen halen.....
Dat komt omdat in onze huidige hiërarchische manier van werken zit besloten, dat je als persoon wordt afgerekend op je eigen prestaties!
Dus wil jij loonsverhoging of een betere functie dan zul je er voor moeten zorgen dat er geen slechte zaken op je lijstje komen te staan. Dat betekent vaak doen wat je al deed. Lekker veilig en zonder risico. En heel strak organiseren en controleren van de medewerkers op de geleverde prestaties. Geen ruimte voor creativiteit want dat is een niet in de hand te houden entiteit. (waar gaat het heen?), die je voor je eigen ontwikkeling niet kan veroorloven. Politiek nadenken over waar je aan mee wil doen. Is er een project dat vanuit de directie ondersteunt wordt dan wil je graag op dat lijstje. Gezien worden en de juiste woorden gebruiken als je een contactmoment hebt met iemand die jou verder kan helpen in je carrière.
Ja, mensen per persoon beoordelen en afrekenen op de eigen prestaties haalt elke vorm van goede samenwerking keihard onderuit. En zal innovaties en creativiteit vanaf de werkvloer zo veel mogelijk temperen omdat het risico's zijn voor de eigen ontwikkeling van de manager. Doen wat je deed is veilig en levert een goede beoordeling op.
Kijk ik heb weer datzelfde product dat we 25 jaar geleden maakten weer perfect geleverd aan de klant? Krijg ik nu een A als beoordeling?

Zo hebben we onszelf helaas georganiseerd en wordt iedereen in het systeem meegenomen en opgevoed. Ga voor jezelf want dat is goed voor je carrière. Mijn manager zei al tegen mij. je moet meer aan jezelf denken! Maar zei ik; samenwerken levert het meeste op (en hebben we afgesproken vanuit de directie), dat biedt de kans op innovaties van producten en van de mens. Omdat in die wisselwerking tussen de mens onderling, zonder hiërarchie, er een wij gevoel ontstaat. Iedereen haalt het beste uit zichzelf en uit elkaar. Als groep wordt je beoordeeld. Daarom innovatie omdat je als groep op zoek gaat naar beter, mooier, sneller, anders, meer en daarmee reken je af met het blijven doen wat je altijd deed. En als groep heb je contact met de klant zonder een manager die nog eens kan zeggen:" ik vind dit en ik vind dat."Vooral om te zorgen dat deze manager een zelf goede beoordeling krijgt en alles wat anders lijkt of is argwanend afkeurt. Ik vind, zegt dus vooral doe wat je doet en doe het goed.
Als managers in een bedrijf kunnen zeggen:" ik vind dit of dat" dan betekent dat vaak dat hij/zij te veel uit zijn eigen idee en belang praat en denkt. De visie van het bedrijf zou de leidraad moeten zijn. Wat we nu doen sluit aan bij de visie en brengt ons in de juiste richting dus we doen het goed" ,is dus wat een manager moet zeggen. "Ik vind" is dus weer dat indekken om te zorgen dat er geen rare dingen gebeuren die een manager niet kan overzien. Maar het is helemaal niet de bedoeling dat managers in detail kunnen overzien wat een medewerker aan innovaties doet. De manager Hij/zij moet motiveren, faciliteren, gedienstig zijn.

Soms lijkt het wel een beetje overdreven wat ik schrijf, maar ik heb het allemaal meegemaakt. Ik hoop dat jullie eigen situatie beter is, zo niet dan is het voor je gezondheid en je plezier in het leven nodig dat er anders gewerkt gaat worden.
Probleempje bij het aan de kaak stellen van slecht werkende hiërarchische organisaties is, dat er vaak een angstcultuur is waarbij managers star en onbuigzaam zijn.

We weten allemaal dat het beter zou kunnen en toch zijn heel veel organisaties ouderwets georganiseerd. Veel managers denken dat leidinggeven hetzelfde is als zeggen wat er moet gebeuren. Maar leidinggeven is vooral zorgen dat anderen hun werk goed kunnen doen. En luisteren naar wat ze op de werkvloer nodig hebben en dat organiseren en geven. Motiveren van de mensen en zorgen voor cursussen en ondersteuning die het niveau steeds verbetert. Sociale en productinnovaties gaan hand in hand en geven eindelijk de mogelijkheid om het beste uit jezelf te halen.

Beste Adriaan,

Jouw column komt nogal 'zwart/wit' op me over. Alsof de bijdrage van professionals niet wordt gewaardeerd en alsof alle managers met van alles bezig zijn behalve de klant. Beide zullen voorkomen; de goeden lijden onder de slechten zoals altijd. In de praktijk is een ontwikkeling gaande naar platter en klantgerichter organiseren ("Lean keten organisatie") met minder (midden)management en meer ruimte voor zelfsturing. Dat is nog lang niet overal gemeengoed, maar de tucht van de markt (als aanwezig) doet haar werk. Want weet: leiderschap is het domein van allen en samenwerking op alle niveaus een randvoorwaarde voor succes. De klant - als die een keuze heeft - zal stemmen met de eigen portemonnaie. Dus houdt de financiële pagina's van de kranten in de gaten...

Edwin Tuin | Organisatie en IT-veranderspecialist | www.Victalis.nl

Mooi geschreven artikel, Adriaan, open zoekend naar andere beelden en taal
Ik deel de richting: gaat om leiderschapsdialoog waarin ook de professionals zich als leider opstellen
In mijn ervaring lukt dat ene keer makkelijker dan je denkt, andere keer veel moeilijker dan je verwacht
Professionals willen inderdaad niet altijd hier op in stappen. Moet je dat accepteren, dat ene situatie zich er wel voor leent, andere niet? Of moeten we het ontwerp van de leiderschapsdialoog verder verbeteren? Ik denk beide. Ik zou daarom wel wat meer van Adriaan willen weten hoe hij het ontwerp van de leiderschapsdialoog maakt, zowel wat je vooraf daarvoor kunt bedenken en afspreken, als tijdens de dialoog, hoe je kunt inspelen op dat wat zich aandient en wat onverwacht opkomt. Ik heb daar een casus die al in O&O is gepubliceerd, maar misschien op managementsite in verlote vorm kan worden opgenomen.

Als de leiderschapsdialoog goed gaat, spreek ik van "buitengewone gesprekken". Er verandert dan iets op drie niveaus: de interactie wordt vrijer; er ontstaat ter plekke een conceptuele herorientatie die een geheel nieuw perspectief biedt wat niemand van de aanwezigen vooraf zo had bedacht; en er ontstaat een wijziging in de machstrelaties: "onder" wordt sterker en "boven" stelt zich meer horizontaal op. Onder en boven zijn natuurlijk verouderde woorden, maar we kunnen ook niet helemaal zonder omdat er altijd een minimum aan verticaliteit nodig blijft. Ik ben er blij mee dat Adriaan dat ook onomwonden stelt.

Gertjan - Thierry & Schuiling

Wat mij fascineert is de waarneming dat professionals heel anders reageren en ageren als ze als medewerker worden aangesproken of als leider. Als de leidinggevende iets van de medewerker wil en dit ook vraagt te doen is de verbinding met wat gedaan wordt een functionele en niet een persoonlijke. Als de leidinggevende in gesprek komt met de professional in een leiderschapsdialoog dan kan de professional zich persoonlijk verbinden met een opgave en de leidinggevende kan zich met de professional verbinden.
Als we operationeel iets willen dat gebeuren moet dan kunnen we dit als professional functioneel doen, als we iets verder willen brengen, verbeteren, veranderen dan gaat dat moeilijk zonder een persoonlijk committment. Het mooie van een leiderschapsdialoog is dat die wederzijds is en dat dus beiden of allen kunnen bewegen en stappen maken. Het lijkt me buitengewoon de moeite waard dit verschil tussen operationeel/functioneel en persoonlijk/ontwikkelend te onderzoeken als leidinggevende en als professional. Wanneer en hoe zien we het een werken en wanner/hoe het ander. Ik kijk dan ook naar de ervaringen van de bijna 1 miljoen zzp'ers en hoe die hun werk doen in relatie tot opdrachtgevers en klanten. De filosoof Arnold Cornelis voorspelde al dat we ons de interactieve zelfsturing moeten eigen maken willen we in complexe levensomstandigheden de weg vinden. Dat is de werkelijkheid van veel professionals met klanten en collegae en leidinggevenden.