Ik vind dit een beetje een 'lastig' verhaal; dat komt mede omdat de titel de lading niet goed dekt.
Het begint met enkele algemene opmerkingen: "Managen van innovaties is lastig. Vaak is er te weinig aandacht voor innovatie. Daarbij kom dat innovatie vaak ‘projectmatig’ naast het dagelijks werk wordt aangepakt."
Drie suggesties van problemen, maar tegelijkertijd losse kreten en daardoor een vage, wijde zak. Voor iedereen wat wils.

Onder managementaandacht: geschreven wordt over “een gemiddelde manager”, maar: wat is dat? Moeten we ons een bedrijf voorstellen met allemaal ‘gemiddelde’ managers, die geen eigen aandachtspunten hebben?
En wat is een groot risico, hoe definieer je dat? Treden die "grote risico’s" dus bijna altijd in het innovatie-traject op? (Tot hoever reken je dat traject, inclusief alle implementatie?)

Het gele intermezzo kent dan wel een zinvolle opzet.
Ik zou zeggen: in elk bedrijf dient de innovatie-functie belegd te zijn, of bij de ‘directeur’ of bij een manager, evt. gekoppeld aan productie of bv marketing afhankelijk van de kern van het bedrijf.
Ik zou eigenaarschap altijd zo ver mogelijk naar beneden leggen, want eigenaarschap op CEO niveau is juist ver van de werkvloer (tenzij de CEO (ook) een inhoudelijk expert is, maar dat lijkt me ‘gemiddeld’ niet).

Projectmatig aan innovatie werken kan heel goed. Liever een goed en helder project op het juiste moment dan een ‘continue innovatie-functie’ die maar bezig blijft onafhankelijk van de actuele noden. Voor bijna elk bedrijf, met name niet de grootste, is de innovatie-noodzaak niet constant, en volgens mij gaat dit stuk niet over grote bedrijven want die hebben een zelfstandige innovatie-functie, met voldoende ‘niet-gemiddelde’ managers.

Dan over de mogelijke basisvormen. Die zijn mijns inziens interessant om over na te denken. Alleen de mening daarover lijkt gebaseerd op specifieke voorbeelden en daarmee niet algemeen geldig.
De matrix is juist in grote bedrijven een logische keuze; veel projecten, voortdurende innovatie, en noodzaak van zowel top-down sturing als brede informatie-uitwisseling.
Ja, voor grote innovaties werk je dan nog in projecten en dat is maar goed ook.
Ja, er zijn dilemma’s, maar dat is altijd. Daarvoor heb je nou net managers, om dat te managen…
De Haarlemmerolie kan ik me voorstellen in jongere bedrijven, die veel meer flexibiliteit en verandering in business model meemaken.
De Kraamkamer is een afzonderlijke R&D, zoals je in grote bedrijven hebt of de wat flexibeler variant zoals beschreven.

Gesteld wordt dan dat feitelijk cultuur bepalend zou zijn voor de keuze van de basisvorm. Hoewel zeker een factor, lijkt mij het business model, de markt en de grootte van het bedrijf meer de kern-factor. Als het goed is, is de cultuur daarmee in overeenstemming.