@Wouter: Een heel mooie analyse. Ik onderschrijf de uitkomst ook ten volle. De werkeljkheid is complex. Modellen en theorieën beschrijven slechts een deel van de werkelijkheid. Maar het zou natuurlijk wel heel mooi zijn als er een model is die het gedrag van een paar honderd mensen vooraf kan voorspellen.

Hi Wouter
Een mooi artikel over de behoeftes van management theorieën.
Mijn opvattingen wil ik er wel even naast leggen met een aantal stellingen om jouw artikel verder aan te vullen.
1) je hebt eerst de andere theorieen te lezen/leren/toepassen om ze daarna bewust te laten loslaten. Doe dat wat het best bij je past. En pas het dan zuiver toe.
2) een goed systeem gaat met jouw aan het werk i.p.v. dat jij met een systeem aan de slag gaat.
3) eenvoud gaat verder dan simpel. Kies bewust voor een eenvoudige aanpak die begrijpbaar is voor een kind van 10, een manager van 40 en een oma van 85.
4) hoe natuurlijker het systeem is hoe beter het aansluit bij eenieder.
5) ervaring brengt mensen in beweging. Niet een boek of theorie. Dus bied direct een (Persoonlijke) ervaring aan.
Een zonnige dag gewenst, Jan Stoop

Een interessante stelling. Daarbij gaan een aantal gedachten door mijn hoofd:
-Door onze drang naar vernieuwing willen we wel eens doorslaan naar te complexe managementtheorieen.
-Als auteur wil men met de nieuwe theorie een vorige auteur voorbij streven.
-Theorie kan (in grote mate) afwijken van de praktijk, immers de uitvoerende manager zal die vertaalslag moeten maken bij het in de praktijk brengen van de theorie.
-Zitten we wel te wachten op weer een andere theorie? Met de huidige ontwikkelingen zou je mogen verwachten dat het aantal managers zal teruglopen, teams kunnen goed zelfsturend werken en verantwoordelijkheid nemen. Minder managers dus minder theorieen nodig?
-KISS, ofwel keep it stupid simple. Complexiteit is begrijpbaar voor een minderheid van de totale groep.
Goed dat een artikel als dit je weer eens aan het denken zet.

Mijn voorstel is om in dit artikel de woorden 'manager' en 'theorie' eens te vervangen door 'kok' en 'recept'. Omdat daarmee m.i. duidelijk(er) kan worden dat ... het talent, de competenties én de context van elke 'kok' bepalender zijn voor succes of falen dan de 'recepten' die er zijn, en zelfs van de omzet van 'recepten' naar gerechten (resultaten). Elk mens, en dus ook elke 'kok', is anders en er bestaat geen Haarlemmer Olie die van elke 'kok' een 5-sterren-kok maakt.
Het grootste onderzoek dat ooit gedaan is naar wat 'een goede manager' maakt is door Gallup gedaan, en daaruit blijkt (o.a.) dat 'goede managers' dingen vooral/juist anders doen dan wat de gevestigde theoriën en praktijken voorschrijven. Daarom is mijn 'theorie voor managers' vooral: de juiste talenten en competenties voor de context waarin hij/zij aan de slag is. Managen is namelijk vooral de juiste man/vrouw op het juiste moment op de juiste plek. Als dat gebeurt is er weinig/geen theorie meer nodig ;-)

Een mooie samenvatting en reactie op de veelheid aan management boeken en hoe daar naar gekeken en mee gewerkt wordt.
Ik aarzel een beetje om te reageren omdat ik geen oratio pro domo wil houden, maar omdat ik uit de zelfde onvrede over gebrek aan complexiteit in bestaande modellen die geen recht doen aan de werkelijkheid wil delen dat ik zelf een oplossing heb gevonden in de systeemtheorie/cybernetica om groei/verandering beter te begrijpen. Complexiteit is namelijk beter te begrijpen vanuit een helicopterview. Dan lukt het om bepaalde eigenschappen en verschijnselen te zien, die orde geven aan de complexiteit die eigen is aan de praktijk.
Dat levert dan eigenlijk in wezen eenvoudige modellen en aanpakken op, die wel heel anders zijn dan de gangbare modellen. Ik heb die aanpak Natuurlijk Veranderen (van Gorcum, 2008)genoemd, omdat je gebruik maakt van de eigenschappen die in elk systeem al aanwezig zijn.
Ik werk er zelf mee, maar vind het wel moeilijk om over te dragen aan anderen, omdat iedereen een eigen aanpak heeft en daarin gelooft(wat ook een verklaring is voor de veelheid aan boeken)en dus altijd iets zoekt dat een logische next step is in het eigen verhaal. Iets heel anders is dan far out.

Managen is een mooi vak waarmee heel veel voorkomen kan worden!

Goede analyse. Wat vind je van het systeemdenken? Wat ik ervan begrijp kan je een systeem zo complex (realistisch) of simpel (vereenvoudigd) weergeven als je wilt. Een interventie is namelijk zelden op alle variabelen gericht, maar op dat ene aspect in het systeem wat een hefboom kan zijn voor verandering. Daar past geen standaard model op, want in iedere situatie zal een een andere hefboom vinden.

Aanverwante ideeën vind je bij Goldratt (ToC) en het Chaosdenken. Persoonlijk vermoed ik dat deze ideeën nog het meest bruikbaar zullen blijken, al vormen ze zeker geen panacee.

De uitdagingen van het management ontstaan door drie onzekerheidsfactoren (frictie):

1. We weten niet wat de toekomst brengt (de meeste mensen weten niet eens wat ze volgende week doen, laat staan dat we 18 maanden vooruit kunnen plannen). Wat nu heel zinvol lijkt, kan over zes maanden volledig zijn achterhaald.

2. De span of control is te groot (en het werk te complex) om bij iedereen over de schouder mee te kijken en direct aan te sturen. Mensen zullen dus zelf keuzes maken in hun dagelijkse werkzaamheden. Zelfs goede afspraken worden in "het heetst van de strijd" vergeten.

3. Heel veel werkzaamheden hebben in onze deel van de wereld een innovatief karakter. Het effect van een handeling op de omgeving kan niet altijd met zekerheid worden voorspeld. Was dat het geval, dan ging elke penalty raak.

Wat ik persoonlijk erg goed vind is de analyse van Stephen Bungay in zijn boek "The Art of Action". Hij stelt feitelijk dat je onzekerheid kunt overkomen en verspilling kunt tegengaan door alignment en flexibiliteit. Dat red je niet door planning & control aan te scherpen, maar door goede communicatie en het heel scherp hebben van het antwoord op de vraag "waarom?".

Ik hoop dat dit een beetje waarde bijdraagt aan deze discussie.

Een leraar die elk jaar precies dezelfde leerstof uit precies hetzelfde boek moet overdragen aan zijn (of haar) leerlingen raakt vanzelf "verveeld". Zijn werk raakt in het slob en na een aantal jaren zal hij steeds minder enthiousiast voor de klas staan. Met als gevolg dat dezelfde leerstof slechter overkomt bij zijn leerlingen.

Als hij na een paar jaar hetzelfde vak met een nieuwe leer methode en uit een ander boek geeft zal de leraar geprikkeld worden. Er zit vernieuwing in zijn werk met als gevolg dat hij weer met meer enthiousiasme zijn leerlingen les geeft.

Ook al is deze "nieuwe leer methode" objectief gezien misschien slechter dan de vorige, kan het toch tot een betere kennis overdracht leiden. Simpelweg doordat de leraar zelf geprikkeld wordt door een nieuwe theorie en hierdoor zijn werk beter doet.

Kan het met management niet net zo werken? Dat de managers zelf het managen beter doen als ze geprikkeld blijven door steeds nieuwe theorieën aan te leren en deze toe te passen. Onafhankelijk van het feit of deze theorie objectief gezien beter of slechter is dan alle andere theorieën in het vak!?

Als auteur van 'Systemisch Performance Management' kan ik niet anders dan te reageren. Het boek is één groot pleidooi voor systeemdenken, tegen simplismen, maar zeker geen introductie van 'complexere theorie'. Een aantal commentaren hebben dat exact begrepen, waarvoor dank! Wouter gaat heel kort doord de bocht - hij vliegt er wat mij betreft uit- door naar 'Systemisch Performance Management' te verwijzen als een pleidooi voor complexere modellen. Ten eerste is systeemdenken en modelleren geen managementmodel, ten tweede pleiten wij nergens voor een complexere theorie (wat complex dan ook moge betekenen. Is het een synoniem van 'ingewikkeld'?). Wat wij net hebben proberen te zeggen is dat sommige managementmodellen de complexe realiteit onrecht aandoen, en dat de manager met 'zindelijker' denken een eind verder komt.
Wat mij intrigeert is hoe het kan en komt dat dit niet is begrepen?

Voor de rest is de betreffende bijdrage erg puntig en lezenswaard.

'Er is niets zo praktisch als een goede theorie', zo eindigt dit artikel. Ik zou het willen omdraaien. Management, landt met beide voeten op de grond, op de werkvloer.
Er is een enorme omslag gaande in de huidige wereld waarbij professionals weer zelfsturend worden.
Buurtzorg bijvoorbeeld heeft de kijk op zorg revolutionair vernieuwd door zelfsturende teams zonder management. Een goede case voor management, om zich af te vragen wat hun waarde is en of en hoe ze echte meerwaarde kunnen bieden. Hoe het geld terecht komt op de plek waar het hoort, nl. de kwaliteit van het product of de dienst. Hoe je als organisatie een echte bijdrage aan de samenleving kunt geven. Dat vormt bestaansrecht.
Het tv-programma 'terug op de werkvloer' is hierin tekenend. Door mee te draaien op de werkvloer komt een manager erachter wat er echt speelt en waar er echte verbeterslagen nodig zijn. Niet in ingewikkelde managementtheorieen. Managers moeten weer leiders worden. Ik kan je de meest simpele management theorie geven adhv 3 werkwoorden: betrouwbaar zijn, luisteren, faciliteren.
De meest succesvolle ondernemers zijn niet begonnen met een perfect plaatje, maar zijn aan de slag gegaan met datgene waarover ze beschikken. Een klein beetje geld, een creatief idee, talent. Ergens gaandeweg, als het bedrijf gaat groeien, lijken managers dit besef te verliezen. Management denkt vaak dat er gestuurd kan worden op getallen, wanneer leren ze de les van de 'crisis' dat getallen onbetrouwbaar zijn? M.i. maakt een goede manager zichzelf overbodig door de tent belangrijker te vinden dan zijn of haar ego.'

@Liesbeth
Ik kan je woorden alleen hardgrondig ondersteunen.
Soms vraag ik me ook af of we de wereld veel complexer gemaakt hebben. Ja, er zijn veel regels bijgekomen vanuit de overheid (dus door onszelf) en we hebben processen in stukjes geknipt. Ik kom erachter dat productieketens niet altijd sterk veranderd zijn als je de hele keten bekijkt, maar dat ze vooral opgeknipt zijn zonder dat er zicht is op de hele keten.
In mijn beleving moet een manager er voor open staan om zicht te krijgen op de keten en niet alleen binnen zijn (uiteraard of haar) eigen hokje. Daar heeft hij zijn mensen voor die hij moet faciliteren. En die facilitering kan alleen door oog te hebben voor de (schakels in de) keten en de omgeving van de keten.
Als de keten niet is opgeknipt is een echte managementlaag ook overbodig: zie Buurtzorg.

De aansporing aan het slot: 'Niets is zo praktisch als een goede theorie' is voor mij de sleutel om aan de verwarring te ontsnappen. Meerdere reacties in deze discussie haken hier ook op in. We dreigen anders te verdwalen in de jungle van indrukwekkende modellen, prietpraat en geleerd geleuter.

In de praktijk staat de kennisontwikkeling over beter managen en organiseren niet stil. Een voorbeeld: we weten inmiddels redelijk goed hoe we organisaties moeten inrichten en welke manieren van communiceren en leidinggeven de kans op succes vergroten. De nodige ervaringen en voorbeelden uit de praktijk zijn overtuigend en voor iedereen beschikbaar. Echter hoe groot is de kans dat deze kennis opvalt in de jungle van modellen en elkaar verdringende inzichten? Het is niet zo vreemd dat we blijven ronddwalen.

Hartelijk dank voor alle reacties,

Goed te lezen dat het onderwerp en de discussie bij meerderen leeft.

Ook volgens mij is het belangrijkste dat een goede theorie – recht doet aan de complexiteit van de praktijk en – vooral praktisch inzetbaar is (en blijft). De vraag is dan ook of echt complexe modellen of hele brede theorieën dit nog wel zijn. En als ze dit niet zijn, zijn ze wat mij betreft dus ook direct geen goede theorie meer.

Dat systeemdenken geen managementmodel op zich is, maar veel meer een wijze van de werkelijkheid benaderen die alle (in ieder geval meer) aspecten in ogenschouw neemt onderschrijf ik volledig. Ik beweer (dat is tenminste niet mijn bedoeling geweest) dan ook helemaal niet dat systemisch performance management een complex managementmodel op zichzelf is. Het systeemdenken zou wat mij betreft veel meer ook in bedrijfskundige en managementopleidingen naar voren mogen komen, ik heb het in ieder geval tijdens mijn studie grotendeels gemist. Het puur lineair of in hokjes denken voldoet niet in een “levend” geheel (wat een organisatie in mijn ogen is).

Hoewel de lijvigheid van het boek een gemiddelde manager zeer waarschijnlijk in eerste instantie afschrikt, beschrijven de auteurs een aantal (Belgische) organisaties die het gedachtegoed juist succesvol in de praktijk brengen. Overigens is het citaat “Er is nood aan complexere modellen.” direct afkomstig uit het boek en door mij inderdaad als een pleidooi geïnterpreteerd tegen te simpele theorieën.

Wel vraag ik me af in hoeverre het systeemdenken voor iedereen toegankelijk is. Maar al te vaak maak ik in de praktijk mee dat een manager alleen kijkt naar zijn of haar afdeling (werk bespaart dat vervolgens drie afdelingen verder alsnog wordt gedaan) of IT – systeem. Het is moeilijk het geheel te overzien, zeker als de druk toeneemt. Niet alleen de manier van denken (systeemdenken) komt dan onder druk te staan, ook logisch en kritisch nadenken over welke middelen (modellen en theorieën) ter beschikking staan is er dan vaak niet meer bij. Dan is het inderdaad de vraag die de heer Mastenbroek in zijn reactie stelt; “hoe groot is de kans dat [de juiste] kennis opvalt in de jungle van modellen en elkaar verdringende inzichten?”

Met vriendelijke groet,

Wouter Fioole

Op zich kun je best wat leren van alle modellen, rijtjes, kwadranten enz. Het zet je aan tot nadenken en ontwikkelen van en het verkrijgen van inzicht. Alleen is helaas een organisatie niet zomaar succesvol te maken door er een model of theorie tegenaan te 'plakken'. Organisatiekunde is helaas :-) geen wiskunde en volgt al helemaal geen natuurkundige logica. Het heeft in mijn optiek vooral met leiderschap, visie, passie, context, groepschemie, talent en een flink stuk geluk te maken.

Een interessante vraag. En leuke reacties!
Persoonlijk kan ik me vinden in het betoog van Jan Stoop en haal ik ook wat uit het verhaal van Joop, van Liesbeth Veenvliet en van Franc van Mourik.
Mijn adagium is 'complexity is of the mind, simplicity is of the soul'. Zodra we te veel theorieën nodig hebben om een verhaal over de bühne te krijgen.. komt het niet over de bühne. Mensen haken niet aan of af met hun Neo Cortex, ons modellen brein. Mensen haken aan of af met hun Lymbische hersenen. Waar het gevoel zit, en intuïtie. Daar zou m.i. veel meer aandacht aan mogen besteed worden bij verandertrajecten. Authenticiteit is inmiddels een platgetreden woord. En 'just to be yourself, is about the most difficult thing you have to do in life' Zoals de business-poëet David Whyte zegt. Intuïtie en voelen: ervaren op de vloer helpt enorm daarbij. Ook ref de klas in de reactie van Joop: leerlingen het zelf uit laten zoeken, ipv weer een modelletje binnen te kruien. Dat maakt t spannend, zorgt voor buy-in, én het zorgt voor vertrouwen. Bij mensen zelf en tussen mensen onderling. Allemaal lymbische prikkels :) Deze ervaringen brengen mensen in beweging. Ik geloof in zorgen voor jezelf als manager. Je bewust zijn van de energie die je uitstraalt. Reflecteren, de intentie checken waarmee je iets zegt. Dat klinkt vaag, maar is heel concreet. Naast een goede analyse durven varen op je gevoel en intuïtie.
Bewust zijn van het proces dat je in gaat als leidinggevende. Weten waar welke prikkel te geven. Modellen zitten dat al snel in de weg.