Het blijft een boeiend onderwerp: veranderen. Volgens mij is dit de duizendste lijst met tips van de afgelopen 5 jaar. Tel daarbij op alle stappenplannen, boeken en seminars ... en concludeer dat veranderen gewoon erg moeilijk is. En daat het geen kunstje is dat je met een lijst of stappenplan kunt uitvoeren. Gebruik gewoon je gezond verstand, of kies een ander vak als je denkt dat je dit soort lijstjes nodig hebt.

Wanneer gebruikt u kritisch, en wanneer het bijvoeglijk naamwoord kritiek? Gebruik kritisch in de betekenis ‘objectief oordelend’, en kritiek in de betekenis ‘beslissend’. Dus: een kritische observatie, een kritische bespreking, tegenover kritieke succesfactoren en kritieke omstandigheden: factoren en omstandigheden die bepalen of iets wel of niet gunstig verloopt. Kritische succesfactoren is dus niet goed.

Bron: Vraagbaak Nederlands

PS Wel goed verhaal!

Naar mijn idee zijn dit alweer teveel aandachtsgebieden voor het Nederlandse (top)management om vast te houden en aandacht te geven. Ik heb ze in mijn praktijk verdicht tot 3 punten met een duidelijke onderlinge afhankelijkheidsrelatie, m.a.w. als je er één laat verslappen is het resultaat nihil.
1. Zin en betekenisgeving
Het management zou bij voortduring betekenis dienen te geven aan de verandering of vernieuwing (op de zeepkist dus en voor het front van de troepen)
2. Hoop
Door de resultaten van implementatiepogingen (hoe klein ook) te herkennen (in relatie te brengen met de visie, missie en strategische doelen) te erkennen en te vieren (incentives)
3. Macht
Alle stakeholders hebben (als het goed gedaan is ) invloed gehad op de verandering of vernieuwing door bijvoorbeeld het interactief en participatief (her)formurleren van de missie, visie, strategische doelen. De kunst is nu die stem van de medewerkers continue (dus ook in het proces daarna) te laten horen.
In formule:
Betekenis x Hoop x Macht = Energie om te implementeren.

Beste Dirk-Jan,
Met belangstelling heb ik uitgekeken naar je tweede artikel. En het is zo eenvoudig beschreven, dat je het gevoel krijgt dat een kind de was kan doen. Zo ligt het in de praktijk helaas niet en je beschrijft in je voorbeelden ook een aantal voorwaarden. Wat me voornamelijk opvalt is dat het management (de top) als eerste de richting aan moet geven, als het ware "het geloof moet overbrengen" (je noemt zelf ook een "ochtendgebed", dus kan ik met deze metafoor wel aankomen). En het inrichten van een tijdelijk projectbureau vind ik een goede. Ik vraag me alleen af of het management direct overtuigd was van het nut en dat de kosten zeker niet de baten zouden overschrijden. Want anders krijg je toch, dat de top heel ambitieus denkt het allemaal wel zelf erbij te kunnen doen (en dat meestal aan de laag eronder delegeert, maar dat terzijde).
Met dit artikel heb je volgens mij heel duidelijk gemaakt dat implementeren echt werken is (als het ware een vak apart). Het houdt niet op met het constateren dat er iets moet veranderen, verbeteren, ontwikkelen, enz. Bij het implementeren blijkt pas hoeveel je plan waard is. Dat vergt naast een strakke regie ook veel flexibiliteit: als tijdens de uitvoering blijkt dat het oorspronkelijke idee niet werkt/ niet goed genoeg is, moet dit ter plekke bijgesteld kunnen worden. Die bevoegdheden moeten heel helder gegeven zijn.
Vriendelijke groepten van Joke van Galen

op zich best leuk receptenboek. veel klinkt mij bekend in de oren, niet de vraag hoe suceesvol veranderen hoort centraal te staan maar waarom door (toch meestal wel verstandige?) overheidsmanagers en -bestuurders zovaak tegen deze spelregels wordt gezondigd. Ik laat zeer vaak de aan Mark van Twist ontleende kreet "verbale vernieuwing" vallen. dit wordt alom herkend. misschien moet ik maar cynisch concluderen dat de meeste adviseurs vooral uit zijn op een zo hoog mogelijk honorarium en niet op echte resultaten. Met een variant op loesje: organisatieverandering,u beland van de regen in de drup, wij vangen (loesje: new age, u zweeft, wij vangen).

Eens met veel van de reacties dat dit natuurlijk weer een lijstje is zoals er reeds velen zijn beschreven. Ook eens dat dit een 'vak' is dat je in de praktijk leert en dat leiderschap een absolute voorwaarde is om stroperige veranderingen ('alles hangt met alles samen') succesvol te kunnen afronden. Maar ik zie toch te vaak dat er in verandertrajecten verkeerde prioriteiten worden gesteld, er wordt begonnen met een discussie over structuren, klanten of afnemers worden er onvoldoende bij betrokken, er worden vage doelen neergezet in de tijd, projectleiders committeren zich niet, plannen zijn onvoldoende doordacht en daarmee niet haalbaar, etc. Wij leven nu in ene tijd waarin wij ons niet kunnen veroorloven om een beetje vrijblijvend aan de slag te gaan met verandertrajecten, zowel niet naar stakeholders als ook niet naar de collega's in de organisatie. Voor diegene die meer wil weten over dit onderwerp en benieuwd is naar de visie van verschillende bestuurders hierover, verwijs ik graag naar mijn boek 'De kunst van het implementeren' (Van Gorcum).

"Wij leven nu in ene tijd waarin wij ons niet kunnen veroorloven om een beetje vrijblijvend aan de slag te gaan met verandertrajecten"

Waarom niet? Het enige verschil met vroeger is volgens mij dat er toen nog geen 'verandermanagement' bestond en men toen nog gewoon het gezond verstand gebruikte, zoals Jeroen van Hall ook al adviseerde.

Dus het middel heiligt de middelen...ofzoiets!?

Helder stuk, prettig als checklist voor allerlei verandertrajecten met scherpe voorbeelden, bedankt auteur!

Als men -zoals in dit artikel- kans ziet complexe zaken op deze manier samen te vatten,kent men zijn stiel. Dank voor deze beschrijving van de essntials van verandermanagement voor de invoeringsfase. Zowel veranderbekwaamheid,als veranderbereidheid komen aan bod.
Een variant van wat wij binnen het INK vaak benoemen als de belangrijkste kenmerken van geslaagde veranderings-dynamiek in termen van : prikkels, noodzaak,perspectief bieden,vaardigheden en middelen hebben en een eenduidig plan van aanpak. Uw artikel geeft hier handjes en voetjes aan,mede door de aansprekende voorbeelden.