Het is een kort en bondig stukje met een heldere opbouw. Het idee dat KM geen pure IT-aangelegenheid is wordt duidelijk onderbouwd.

Goed verhaal. Alleen erg storend dat de hyperlinks in de tekst de lezer niet brengen naar voor dit onderwerp relevante pagina's, maar bij de 'mainport'. Als kennisdelen dan inderdaad om inhoud gaat (mee eens!), graag zo expliciet als maar mogelijk is. Kleine teleurstelling naar aanleiding van - nogmaals - een boeiende beschouwing.

Goed stuk. Wel behoorlijk theoretisch. Ik vraag me af hoe je kennismanagement succesvol kunt implementeren? Welke stappen neem je?
Voor mij licht KM behoorlijk in het verlengde van de 'lerende organisatie'. KM systemen maken het nu mogelijk (=gemakkelijker) om je kennis te delen met de netwerkpartners in de netwerkeconomie waarin we nu leven.

Hoi Kees,

Ik ben het met je stelling eens dat "Kennismanagent is gedoemd te mislukken als het wordt gezien als pure IT-toepassing.
Kennismanagement is geen tool, maar een methode. Om kennismanagent in te kunnen voeren degelijk een cultuurverandering nodig en deze heeft niets met IT-toepassingen te maken.
Kennis delen of aanbieden aan een informatiesysteem of kennisbank is heel erg belangrijk en het is maar een deel van het kennismanagement.

Eva Sebok

Reactie aan Wytze Koopal

Dank je voor reactie. Het artikel is gericht op managers die de kennisklok
hebben horen luiden en denken dat er een ICT-klepel in hangt. Ik moet daarom
kennismanagement afbakenen waardoor het wellicht iets te theoretisch wordt.
Doe je dat niet, dan weten veel managers je te vertellen dat zij al jaren
aan kennismanagement doen (zij hebben toch ook een database en
multidisciplinaire teams?) en zullen zij KM vervolgens afdoen als oude wijn
in nieuwe zakken.

Voor het succesvol implementeren gelden algemene implementatie- en project
managementregels als: zorg voor support van top management, richt je op de
gehele organisatie (alle medewerkers), integreer kennismanagement in andere
disciplines, richt je op de praktische implicaties i.p.v. theoretische
onderbouwing, maak het concept laagdrempelig, reken medewerkers af op hun
inbreng (middels incentives) en integreer KM in het HRM-proces.

Naast deze algemene lessen is wat mij betreft een duidelijke afbakening van
een implementatieproces cruciaal voor het welslagen. Je zult al snel merken
dat er allerlei aapjes op je schouder worden gezet. Bijvoorbeeld: voor KM is
het essentieel dat je over uniforme terminologie beschikt. Als je dit gaat
onderzoeken blijkt dat binnen vele bedrijven al jaren discussies worden
gevoerd over allerlei kwesties. Vaak gebeurt dit vanuit verschillende
definities. Marketing spreekt van klant en bedoelt consument, terwijl sales
met de klant de tussenhandel bedoelt. De stap voorafgaand aan de
implementatie van KM zou in dit geval zijn het opstellen van een
'woordenboek'.

Voor de implementatie geloof ik vooral in het een simpele methode:
just-do-it. Zorg hierbij voor een goede balans tussen harde en zachte
factoren (IT/inhoud versus cultuur/organisatie). Ik ben het in dit geval
helemaal eens met je opmerking over de lerende organisatie. Als je in staat
bent om de IT-insteek en het LO-denken te integreren dan heb je de balans
tussen hard en zacht bereikt. Want een van de redenen dat LO niet tot
volledige wasdom is gekomen, is het ongrijpbare aspect. De topmanager
die -terecht- wordt afgerekend op harde resultaten, wil ook 'iets' zien.
Daar heb je dan weer het voordeel van IT. Op het moment dat je een
KM-systeem laat zien (het liefst zo vroeg mogelijk in het
implementatieproces), dan krijg je gelijk ook de 'harde' managers op je
hand.

Groet,
Kees van den Heuvel

Veelbelovend!

Goed stuk. Sluit perfect aan bij mijn ervaringen met KM. Tot nu. Ik ben nu alleen wel benieuwd naar de handvatten van de de heer van den Heuvel om kennismanagement concstructief in een organisatie neer te zetten.

Een helder betoog. Wanneer volgt er meer?

Duidelijk stuk met een mooie boodschap; organiseer voordat je gaat automatiseren. Ik heb eens gehoord;
Als je chaos hebt voordat je gaat automatiseren krijg je alleen maar geautomatiseerde chaos!

Voor de rest lijkt KM mij de methode voor bedrijven om kennis nog enig binnenshuis te houden in deze job-hop tijd.

Voor de rest een mooi en duidelijk stuk met als eye-opener de scheiding tussen IT en in dit geval KM.

Gerwin te Hennepe

Kennis delen , helemaal mee eens, als het binnen de organisatie is. Kennis moet natuurlijk ook beschermd worden, het is je capitaal. Het delen van kennis heeft vertrouwen nodig en een idealistische houding (je moet het niet erg vinden als iemand anders iets met je idee doet, maar je moet het kunnen zien als een compliment, vaak zonder het te krijgen)

Een goed leesbare tekst. Ik abonneer me graag.

Veel herkenbaars in het interessante artikel.
Binnen onze (R&D)organisatie hebben we een vorm van kennismanagement aanvankelijk opgezet zonder enige vorm van IT. We hebben onze kennis geidentificeerd en vervolgens mensen (skill coaches) de taak gegeven de kennis vast te leggen,te beheren en up-to-date te houden, maar ook medewerkers te ondersteunen die van die kennis gebruik willen maken. Omdat we pas later een intranet hebben opgezet kunnen we recent pas de iT slag maken.
Achteraf is het een voordeel gebleken nog niets in een systeem te hebben, omdat men kritisch moest zijn op wat onder "de kennis" verstaan moest worden (de inhoud). Nu we dat goed weten is het vullen van het systeem en vindbaar maken van kennis voor allen eenvoudig. Waar we alleen voor moeten waken is de relevantie van wat er in het systeem komt, want de drempel voor vullen is laag. De skill coach is daar bij ons "de waakhond" voor.
De stand van zaken is nu dat intranet voor ons een communicatie middel is waarin kennismanagement ingebed is. Het delen van de kennis is enorm veel makkelijker geworden.

Goed en prktisch stuk over kennismanagement.

Interessant artikel. Ik ben echter op zoek naar een artikel dat in iets meer detail de relatie tussen kennismanagement en de lerende organisatie beschrijft. Ik hoop dat Kees van den Heuvel mij verder kan helpen. De befaamde "Brint"-site biedt onvoldoende soelaas. Bij voorbaat dank.

Goed artikel, vooral het bestempelen van KM alks megatrend, lijkt mij op zich een goede ontwikkeling (geen trend) om op metaniveau's naar managementmodes en -trends te kijken om deze in een grotere en bredere historische context te plaatsen dan de waan van alledag toelaat. Het relativeert ook de menselijke dagelijkse 'scoringsdrift' en maakt ons klaar voor de real New Economy, de 'economy of mind and life'. Leven is meer dan werken, hoewel je collega's als het goed is wel je tweede familie worden (of je schoonfamilie, zo je wilt).
Ik ben benieuwd naar nieuwe artikelen van de hand van deze auteur. Succes B. Aghina Domesta B.V.

Geachte heer Van den Engel/Beste Jan,

Dank voor je reactie. Ik ben zojuist pas terug van vakantie vandaar mijn verlate reactie. Ik heb een aantal bronnen voor je; zowel op het internet als hard copy. Voor zover je de bestsellers nog niet kent, kun je die het best zoeken op www.amazon.com of www.managementboek.nl.

- Sprenger, C., Vier competenties van de lerende organisatie. ISBN 9061556856
- Sprenger, C & S. ten Have. Kennismanagement als motor van de lerende organisatie. Holland Management Review. nummer 51, 1996.

www.cibit.nl
www.ktic.com
www.kmmag.com
www.knowledgemedia.org

Verder wordt er aan de RUG onderzoek verricht naar de relatie LO en KM (i.s.m. ministerie van VROM). Contact: prof. dr. J Boersma (s.k.t.boersma@bdk.rug.nl)

Veel succes met het implementeren.

Groet,
Kees van den Heuvel

In het artikel " de porteriaanse keuze voor onderscheidende producten tegen een lage keuze lijkt passe"verbaast mij;
Was het nog niet zo lang geleden niet Porter ( in Amsterdam ) die zich afvroeg waar die nederlanders dat toch vandaan haalden ( de laagste prijs en de hoogste kwaliteit ) , terwijl hij altijd had benadrukt dat een land als Nederland zich vooral op moeilijk te imiteren producten/diensten konden richten en daar een hoge prijs voor bedingen ?

Bij de implementatie van kennismanagement binnen een grote ICT dienstverlener, wordt juist het delen van impliciete kennis aan de basis gesteld.
Deze vorm van kennismanagement (E2E) is sterk afwijkend van de de in dit artikel beschreven systemen waarin voornamelijk expliciete kennis kan worden opgenomen. En dat terwijl 80% van de kennis binnen een organisatie impliciet is.
Met ICT als enabler en een vaste sturing op cultuur in de vorm van informatiesessies en ca. 10% enthousiastelingen wordt het mogelijk de kennis van mensen door de gehele organisatie te ontsluiten.
Doel is niet het vastleggen van het verleden maar het bouwen aan een toekomst voor medewerkers en de organisatie als geheel.

Hoogachtend
Marcel van der Sluys

Jammer genoeg laat de auteur een kans liggen om echt met een vernieuwende visie op KM te komen. Na een aardige analyse van het onderwerp stapt hij in de geijkte valkuilen:

- Implementatie: "het moet een way of living worden maar dat is nogal lastig, dus laten we het maar oplossen met procedures"
- Inhoud: "Nice to know" versus "Need to know". Vraag is wie bepaalt dat. Wat voor de een in de ene categorie thuishoort, zou de andere juist in de andere categorie plaatsen. Vraag blijft ook hoe de kennis moet worden toegepast. Pas dan krijgt het waarde.
- IT: met alleen "search en retrieve" functionaliteit kun je hooguit informatie van de ene persoon naar de ander laten gaan. Dat past meer onder het kopje 'informatie management' en is geen KM. Kennis vereist context en actiegerichtheid.
- Organisatie: een kennismanager achter je broek hebben aanzitten aan wie je op gezette tijden je kennis dient af te staan is weinig motiverend. Wat krijg je er voor terug? Dat je dan ook in de database mag kijken is dan een wat magere beloning, zeker voor de extra inspanning die vaak van je wordt verwacht om het 'hapklaar' aan te leveren.

Om KM te laten slagen moet het mijns inziens veel meer worden benaderd vanuit concrete business doelstellingen en een situatie worden gecreeerd waarin mensen samenwerken om die doelstellingen te bereiken door kennis te delen. Dan krijgt kennis delen ook toegevoegde waarde voor de organisatie. Kennis delen is geen doel op zich!

Ik vrees dat de door de auteur geschetste benadering slechts leidt tot nog meer mislukkingen.

Emiel Schoonhoven

De stuurvariabele macht is zeer belangrijk en zorgt voor grote mislukkingen, immers informatie en kennis is een machtsfactor.
Dit artikel gaat mijn inziens voorbij aan deze variabele.

Het denken in resultaten en de wijze van aansturing moet totaal worden veranderd en de cultuur dient zich te richten op processen, hetgeen in veel organisaties niet het geval is.
Verder is dit stuk een verheldering maar beslist niet volledig.