Net als bij veel kennismanagementboeken, wordt hier niet duidelijk gemaakt wat ' kennis' nu eigenlijk is. Er wordt van uitgegaan dat het als een resource nu eenmaal voorradig is en dan ook maar beter goed gemanaged moet worden.
Zo wordt ook het onderscheid tussen 'informatie' en 'kennis' niet duidelijk gemaakt. Zelf zie ik dat als het onderscheid tussen wat je hebt (informatie kun je in databases etc opslaan en verhandelen) en wat je gebruikt (informatie leidt tot kennis als het iemand in staat stelt tot een zinvolle prestatie). Positief is hier wel te noemen dat er een link wordt gelegd tussen 'kennis' en bedrijfsdoelstellingen; die kun je inderdada niet los van elkaar zien.
Verbonden aan de vraag wat 'kennis' is, is de vraagt hoe het te testen. Een onderdeel van de definitie van 'kennis' is immers ' betrouwbaarheid' ('kennis' is heel wat anders dan een hypothese of dan een verzinsel). Pas als mensen in een organisatie weten kennis te toetsen, blijkt , of ze ook echt kennis hebben (dat lijkt erg academisch, maar is het niet noodzakelijk: een manager van een van de grootste nederlandse bedrijven zei tegen mij "onze klanten bepalen hun koopbeslissing voornamelijk op prijs"; wil je dit als element in je strategie opnemen, zou je maar beter kunnen controleren, of het meer is dan de subjectieve indruk van net die manager, ofwel, of het klopt).

Marcel,

Ik kan me helemaal vinden in je betoog. Gelukkig is het inmiddels al bijna gemeengoed geworden om KM niet als doel op zich te beschouwen, maar als een middel om strategische doelstellingen te bereiken. Maar dat was natuurlijk lange tijd anders. Ik weet niet hoe veel kenniskaarten ik heb zien langskomen die enthousist werden gemaakt, maar vervolgens nooit gebruikt. Omdat men verzuimd had vooraf vast te stellen welk (strategisch) doel de kenniskaart zou dienen. Ondertussen is door dergelijke activiteiten KM natuurlijk wel in een kwaad daglicht komen te staan, en dat mogen consultants (de goede iet te na gesproken) zich aantrekken. Organisaties die KM inmiddels besmet hebben verklaard hebben ondertussen wél het kind met het badwater weggegooid. In dat is bijzonder jammer! Het zal helaas nog wel een tijdje duren voordat het geschonden imago van de KM adviseur weer op peil is..... Tot die tijd probeer ik de goede dingen te doen, zonder er het label KM op te plakken. Ik moet zeggen: dat helpt wel! Succes verder.

Groet

Willem Koerselman

@willem: Ik merk zelf (kennismanager (adviseur) binnen een multinational) dat veel mensen toch bij ons komen met een taak (door zichzelf of de manager opgelegd) "Ga maar wat met KM doen". Dat dit in vaagheid dreigt te verzanden is duidelijk, vaak bestaat het werk voor ons dan ook meer uit het vaststellen van de vraag (meer voor de klant dan voor ons) dan uit concrete "kennisadviezen".

@Joop: De definitie van kennis is hier niet gegeven omdat er nou eenmaal niet een vaststaande definitie is. Ik ben zowel kennistechnoloog (van opleiding) als kennismanager (van beroep), en de begrippen kennis van die beide gebeiden hebben nagenoeg geen overlap of zelfs maar raakvlakken. Natuurlijk ben ik het met je eens dat de meeste KM-ers weten dat er geen eenduidige definitie van kennis is en ze daarom maar helemaal voorbij gaan aan de definitie ervan, maar vaak is de definitie ervan ook niet nodig.

Ik vind het een goed artikel en vooral een goed uitgangspunt. Geen kennismanagement om kennismanagement. Misschien zou je de term zelfs helemaal niet moeten noemen, maar moeten stimuleren dat de bijbehorende activiteiten worden uitgevoerd.

Wat in sommige organisaties echter een probleem is, is dat de probleemhouder niet degene is die uiteindelijk tijd moet steken in kennismanagement. In het voorbeeld van experts die specifieke kennis hebben, zijn deze experts niet de probleemhouders. Het management van het bedrijf heeft het probleem. Het zijn echter de experts die tijd moeten steken in het delen van hun kennis. En ze zijn niet zo makkelijk te prikkelen, want ze hebben tenslotte geen probleem. Sterker nog: ze hebben soms zelfs voordeel bij het afschermen van kennis. Zo behouden ze een positie binnen een bedrijf.

De mensen die de kennis moeten delen (en met name uitdelen) moeten er uiteindelijk voordeel bij hebben. Het is niet genoeg als het goed is voor het bedrijf. De kennisdeler moet er persoonlijk voordeel bij hebben.

ik ben het wel eens met het idee dat kennismanagement de productiviteit ten goede moet komen, dit kan via het formuleren van de strategisch kennisgebieden in de organisatie in dialoog met de professionals. Dit voorkomt dat de professionals gaan hobby-en.

Als irrigatie ingenieur ben ik het niet eens met het idee dat kennis als water vanzelf moet stromen. Ja, het water en de kennis stroomt vanzelf, maar door het plaatsen van een dam, kunstwerkje etc. kun je het water wel degelijk anders laten stromen. Dit is ook het geval met kennis in organisaties, door anders beoordelen, het definieren van strategische kennisgebieden, het stimuleren van communities of practice kun je wel degelijk kennisstromen bevorderen/beinvloeden. Maar zoals bij water moet je wel eerst de waterstromen (debieten etc) meten, dus eerst kijken welke kennis al wel stroomt.