Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Ik herken veel van wat je in je artikel schrijft (zeker sense of excitement en de programmatisch aanpak), maar ik denk dat de theorie in dit geval makkelijker is in de praktijk.
Het probleem van bovenstaande is in mijn visie dat het effectiever werken niet direct te vertalen is in de efficiëncy-opgave. On the long term is het inderdaad efficiënter, maar dat is aan de voorkant niet te voorspellen. Het is wat betreft management veel makkelijker om b.v. een 20% reductie door te voeren.
Een praktijkvoorbeeld. Binnen Rotterdam ben ik ook bezig om de ketens te optimaliseren over de fysieke diensten heen (het geïntegreerde warenhuis). Aan mij is ook de vraag gesteld, wat gaat dat opleveren. Een logische vraag aangezien Rotterdam ook een gigantische bezuiniging moet doorvoeren, alleen ik kan hem niet beantwoorden. Sterker nog: het zou een negatief effect op het programma hebben als ik met de efficiëncy-opgave zou zwaaien.
P.S. In 2010 nog maar eens een keer afspreken.
Gr,
Richard Vielvoye
Er wordt altijd zo gehamerd op het borgen van de veranderingen. Ik geloof echter dat een verandertraject bij voldoende medestanders best zichzelf kan gaan dragen.
Ik heb zoveel interne en consultancytrajecten juist zien mislukken omdat de consultant niet tegen de leidinggevende heeft durven zeggen: "mevrouw of mijnheer, u bent zelf het probleem dat u bestrijdt.”
Het artikel gaat terecht uit van enthousiast management dat doorpakt als één van de basisvoorwaarden en stelt dat zekerheid zoeken zulk enthousiasme soms tegenhoudt. Ik zou daaraan willen toevoegen dat sommige managers doorhebben dat na de beoogde verandering hun eigen competenties tekort gaan schieten. En zulke managers hebben zich vaak weten te handhaven door goede ‘straatvechters’ te zijn. Het gaat dus ook over macht en het daaraan vasthouden. Dat spel wordt niet altijd eerlijk gespeeld en dat is een bedreiging voor blijvend succes.
En tot slot: de opmerking dat een verhoging van het werkplezier leidt tot een nog grotere verbetering van de prestaties, is mij uit het hart gegrepen. Het omgekeerde is trouwens ook waar: geen grotere motivator dan succes!
Ik ben het er overigens mee eens dat efficiency hooguit 1 van de subcriteria moet zijn, en in ieder geval niet het Leitmotiv moet zijn richting stakeholders.
reacties?
Dus veel van de verbeteringen kun je vandaag nog oppakken door met elkaar te kijken hoe het silmmer kan! Wat weerhoudt ons toch? Ik zou zeggen: 'er is zoveel te doen, dat we alvast zijn begonnen'. Aan 't werk dus.
Het denken in "wat heeft deze organisatie nodig" of "wat verwacht onze klant (burger) dat wij leveren" of "waar worden wij als overheid/organisatie op aangesproken/afgerekend" zou een beter uitgangspunt zijn.
Na een dergelijke analyse (geen hogere wetenschap) kan worden bepaald "wat doen we wel" én, nog belangrijker "wat doen we niet"?
De uikomsten kunnen vervolgens leiden tot het oplossen van het vraagstuk: "wat doen we zelf" en "wat laten we door anderen doen".
Bovenstaande volledig in het perspectief dat (de kwaliteit van) het eindproduct leidend is. M.a.w. laten we de dingen die van ons worden verwacht beter doen. Hierdoor ontstaat focus, zal de arbeidsvreugde toenemen (en dus de productiviteit), én ontstaat uiteindelijk het reslutaat waarnaa vaak wordt gezocht "efficiency".
Tot zo ver voor nu. Er valt nog veel meer over te melden.
van het oorspronkelijke artikel, waar ik mij overigens grotendeels mee kan verenigen.
De besparingsdoelstelling als verklaring!
• De opgelegde reductie voor 2008 en 2009 bedraagt slechts 1,25% per jaar.
Dit impliceert een kaasschaaf opdracht en geen diepgaande verandering.
• Het successievelijk doorvoeren van de korting over een periode van 4 jaar
zorgt niet voor een shock effect!
• Het zwaartepunt van de besparingsdruk ligt aan het einde van de planningsperiode
en werkt uitstel van structurele maatregelen in de hand.
• Maar nog destructiever is dat dit alles geen of onvoldoende gevoel voor urgentie creëert!
Dit is funest voor het op gang brengen van een veranderingsproces!
Het hockeystick effect (eerst 2 jaren nauwelijks bezuinigen en aan het eind van de periode wordt 50% van de besparing gerealiseerd), maakt het proces kwetsbaar. Eerst in het laatste jaar kan gezien worden of 50% van de totale doelstelling behaald wordt. Besturen en managen wordt dan meer een soort van kansspel. Dat de ‘grote’ winst aan het einde van de kabinet periode en rekening houdend met na-ijlende rapportage, eerst na de verkiezing komt is voor mij een politiek aandachtspunt, en laat ik buiten beschouwing evenals de vraag wie de verantwoordelijkheid en consequenties draagt voor het resultaat.
De besparingsdoelstelling op zich stimuleert in mijn ogen daarom niet een diepgaande verandering.
Organisatie en cultuur als verklaring?
In de openingsalinea wordt gesproken over crisis als kans om te komen tot verandering, besparing, ontkokering, etc. Ik mis hier de verantwoordelijkheid van leiders en manager voor een effectieve en efficiënte organisatie. Dat is leiderschap! Daarop dienen zij geselecteerd en aangesteld te worden.
Waar werden en worden zij nu op beoordeeld en afgerekend (variabele beloning of vast salaris)?
Daar begint het proces en de voorbeeld functie!
Dit staat geheel los van de actuele economische situatie.
Benieuwd hoe de directie van de overheidsinstellingen de door het kabinet opgelegde (?) personeelsreductie waarderen en deze vol overtuiging communiceren in hun organisatie.
Voelen zij zich nu visionaire en motiverende leiders of topmanagers?
Tot zover mijn bijdrage en met vriendelijke groet,
HW (Bert) Anneveldt
Aan de slag dus!
Groet,
Dirk-Jan