De grootste misvatting bij (het inhuren van) organisatieadviseurs

 De verantwoordelijkheid voor de gewenste verandering raakt vaak in handen van de consultants. Foute boel! De lijnorganisatie wordt er onvoldoende in betrokken. Laat het eigenaarschap bij de klant! Verandering en verbetering behoren bij het werk. De besturing  moet in handen zijn van het verantwoordelijke management. Spreek het management daarop aan en assisteer daarbij. Voorbeelden en inzichten.

Een voorbeeld

“Ik denk elke keer: nu gaat het lukken, we hebben iedereen aan boord. Maar we zijn alwéér terug bij af.”

Kees, de unitmanager met wie ik spreek, heeft de Global CEO in zijn nek hijgen. De resultaten blijven ver achter. Het is geen geheim dat de markt verandert, en dat alle aandacht nodig is om hierin up-to-date te blijven en niet nóg meer in de rode cijfers te lopen. 

Maar Kees’ aandacht wordt grotendeels opgeslokt door onderlinge strijd tussen twee kampen in zijn unit. Het ene kamp deelt geen informatie met het andere kamp. Werkwijzen zijn niet uniform. En ketenprocessen stagneren.

Kees heeft stevig op het kampen-issue ingezet. Hij heeft zware jongens en meisjes binnengehaald dit op te lossen. 

‘Geen punt’, verzekerden de adviseurs hem. Ze maakten degelijke analyses die glashelder aangeven wat de dieperliggende problemen zijn. Geen speld tussen te krijgen. Echt een knap staaltje werk. Met duidelijke en praktische aanbevelingen over hoe het beter moet. 

Daar heeft Kees op doorgepakt met implementatietrajecten. De belangrijke spelers hebben hun commitment uitgesproken. Er zijn afspraken gemaakt en de eerste paar weken zagen er veelbelovend uit. Maar dan…... 

In de praktijk blijkt het toch niet te werken. In no-time zijn de loopgraven van de twee kampen opnieuw aangelegd. Nu niet op informatie delen, maar dan wel alleen wat letterlijk gevraagd was, terwijl in de wandelgangen geroddeld wordt en ‘geintjes’ worden uitgehaald. Pesterijen, feitelijk. Het effect is dat ze op hetzelfde punt staan als voorheen: elkaar bevechten in plaats van samen voorwaarts. 

Geen wonder dat Kees het even niet meer weet. De adviseurs die hij heeft binnengehaald waren niet de minsten. Professionals die hun sporen verdiend hebben en hem echt het gevoel gaven dat zij hem konden helpen. 

Als een ridder op het witte paard kwamen ze aan, om de problemen eens goed te analyseren en met prachtige oplossingen te komen.

Hoewel het in sprookjes dan altijd goed komt aan het eind, schuilen er in de echte wereld twee weeffouten in waardoor het juist niét werkt. 

1. De adviseurs nemen de ongewenste situatie, de ‘aap’ van de klant, volledig op hun schouders.
   De boodschap die ze afgeven is: ‘Kom maar op, ik doe het wel. Breek jij daar je (mooie) hoofd(je) maar niet over. Wij gaan eens goed analyseren wat hier allemaal misgaat en kom dan bij je terug met een oplossing. Wij snappen dit beter dan jij.‘
   
   Ze nemen het eigenaarschap van de klant vakkundig over. 
   
   Terwijl het juist de dynamiek bij de klant, het systeem van de klantorganisatie, is wat zorgt dat de huidige situatie in stand gehouden wordt. Het eigenaarschap van de klant, van alle betrokkenen is daarom cruciaal om daar verandering in te brengen. Aan de adviseur de taak om hen zelf aan zet te brengen. Hen te helpen om het zelf op te pakken. Van binnenuit de verandering in gang te zetten in plaats van te hopen op een toverstokje van buitenaf.

Hoe kun je dat aanpakken? In een situatie die veel leek op die van Kees uit de introductie, stelden we voor te werken met een werkatelier van een afvaardiging van de twee teams. We namen een concrete situatie bij de hand waar zij elkaar nodig hebben om tot goede resultaten te komen. 

In plaats van dat wij vooraf processchema’s maken met alle cruciale overdrachtsmomenten erin (omdat wij heus zagen hoe het hier zou moeten lopen), starten we het werkatelier met een inventarisatie van hen zelf: waar slaan jullie nu de plank raak en waar hartstikke mis? En hup! Daar hebben ze hun eigen analyse van de knelpunten. Gedeeld door de hele groep, geen welles-nietes meer. Hebben ze daarmee meteen de kern te pakken? Mwah. Nog niet echt, maar wel een begin waar ze zélf een gevoel bij hebben en mee aan de slag willen.  

2. De reddende adviseurs richten de aandacht alleen op de problemen.
   Door die eerst stevig te analyseren, vergroten ze die problemen nog verder. Wat je aandacht geeft, groeit tenslotte. Een dooddoener? Wellicht, maar feit is dat alle aandacht voor problemen en hoe die kunnen ontstaan en blijven bestaan in de regel niet het gevoel geven: ‘hè lekker, nu weet ik wat ik moet doen’. In tegendeel: het probleem voelt na zo’n analyse nog groter dan het leek. En de Kees’en van deze wereld voelen zich nog wanhopiger. Want ja, zie daar nog maar ’s uit te komen!
   

   Maar gelukkig, daar is de adviseur die wél deze draak kan verslaan. 

   Vanuit het paradigma van de adviseur als expert maak je klanten dus afhankelijk en houd je de ongewenste situatie juist in stand.

   En precies dat is wat mij betreft de grootste misvatting over adviseurs: dat zij de experts moeten zijn op de inhoud en de oplossing van het probleem. Zowel klanten als adviseurs houden dit beeld maar al te vaak in stand. En staan daarmee duurzame verandering (van binnenuit) in de weg. 

   Dat vraagt een andere houding van ons als begeleiders of adviseurs. 

   Een houding waarin wij onszelf niet als expert presenteren en naar het systeem als geheel kijken. Jouw bijdrage is om hen te helpen om zelf tot oplossingen te komen en daar ook echt mee aan de slag te gaan. 

   Ook als die oplossingen vanuit jouw expertise sub-optimaal lijken. Natuurlijk daag je ze wel uit om vanuit andere perspectieven te kijken, de stappen die ze zetten wat verder op te rekken en spiegel je op wat je ziet gebeuren. Maar hoe meer die uit de eigen groep komen, hoe beter het werkt. 

In het werkatelier van de twee ruziënde teams, lieten we duo’s vanuit beide teams experimenten ontwerpen: kleine uitprobeersels in hun dagelijkse praktijk die (wellicht) gaan helpen om beter met elkaar samen te werken. Een van de experimenten, het ‘verzamelen hoe we het nu doen’ zagen wij niet snel van de grond komen vanwege eenzelfde onderliggend patroon als waarvoor we hier in de eerste plaats mee waren gestart. In plaats van het daarmee van tafel te vegen, vroegen we aan de groep hoe zij dit zagen, en wie daar een ander beeld bij had. Het experiment werd iets bijgesteld: aan de slag!   

(zie evt ook dit blog)

Hoe doe je dat? Ik geef je drie omdenkers 

1. Werk vanuit de onderliggende vraag: Wat moet er waar zijn om dit gedrag ‘logisch’ te maken?
   Wij stellen in dit geval Kees, de opdrachtgever en later ook zijn team vragen die gaan om het verhelderen van ‘hoe werkt het hier’. Zonder oordelen. En dus ook zonder er al een model onder te leggen op voorhand.
   
   Niet vanuit onze optiek (niets makkelijker dan een analyse maken vanaf de zijlijn), maar juist vanuit hun eigen optiek. Wat zit er áchter hun gedrag, hun reacties? Wat maakt dat ze doen wat ze doen?
   
   Wij gaan ervan uit dat mensen doen wat ze doen, omdat ze daar (voor hen) hele goede redenen voor hebben. Daar kunnen wij iets van vinden, maar dat verandert er niets aan.
   Werken met wat er is in plaats van wat je vindt.
   

   De volgende bijeenkomst van het werkatelier.
   Ons vermoeden is helaas alsnog uitgekomen. Het ‘overzicht van hoe zaken nu lopen’ is er niet gekomen. Tegelijk geeft dit ons een prachtige kans om dit mini-voorbeeldje uit te diepen. We vragen hen, en de andere experiment-duo’s net zo goed, om de lessen uit hun ervaring te bespreken. Wat is er gelukt en wat niet, en wat maakt dat het wel of niet lukte? Nu komen we uit op een patroon dat heel herkenbaar is: het voelt gewoon té druk om hier tijd voor te maken. ‘En dan worden we ook nog continu bestookt met vragen van het management.’ In plaats van een betoog te geven over hoe je soms nu eenmaal het zwaard moet slijpen om met minder moeite bomen om te zagen, gaan we terug naar het experiment: in hoeverre vinden jullie dit nog steeds belangrijk om  ‘plank mis’-voorbeelden aan te gaan? En zo ja, wat hebben jullie dan te doen om hier wél tijd voor te gaan maken? En zo ontstaat een nieuw experiment: een vast moment in de week prikken voor afstemming en die heilig verklaren. Het management wordt geïnformeerd dat ze op deze momenten dus ook even niet bij hen aan kunnen kloppen.
   

2. Zet je eigen expertise even aan de kant.
   Help de klant zijn eigen logica te ontdekken. Faciliteer hen daarin. Laat hen zelf ontdekken wat er nodig is binnen hun eigen systeem om verandering te realiseren. Om daarna pas vormen en structuren aan te bieden die daaraan bijdragen.

   In het voorbeeld van de werkateliers zie je dit terug. Wij leggen niet onze experimenten op, maar laten ze gaandeweg zelf ontdekken wat voor hen wel en niet werkt, wat ze echt belangrijk vinden en wat misschien ook minder. En vooral: wat ze nodig hebben om de dingen die ze écht belangrijk vinden op te pakken. Wat wij doen is ze een structuur en ritme bieden om deze gesprekken goed met elkaar te voeren. Om keuzes te maken en elkaar scherp te houden.Zo help je de klant de verantwoordelijkheid en het oplossend vermogen bij zichzelf te zoeken. En dus niet naar jou te kijken voor oplossingen die voortkomen vanuit hoe jij ernaar kijkt en wat voor jou logisch is. Anders gaat het team van Kees doen wat jij logisch vindt. Niet vanuit hun eigen optiek. En dat houden ze inderdaad maar een aantal weken vol. Ongeveer tot het moment dat jij de deur uitloopt.

3. Richt de aandacht op wat ze wel willen, waar ze naartoe willen (in plaats van op de problemen, waar ze vanaf willen).
   Problemen zijn enorme aandachtstrekkers. Dat is evolutionair zo gegroeid. Degenen die wel op tijd de tijgers en leeuwen zagen, overleefden nu eenmaal beter dan de sufferds die niet op gevaren letten. Vandaag de dag is het bijvoorbeeld in het verkeer nog steeds super functioneel dat je vanuit je ooghoek die auto die van links komt aanscheuren op tijd ziet.
   
   Maar als je met verandering bezig bent, is deze probleemfocus minder behulpzaam. Ten eerste omdat je, met het kennen van het probleem, nog steeds niet weet waar ze wel naar toe willen werken. Zolang je niet weet wat je klant wel wilt, weet je nog niets over wat gaat helpen. Hoe goed je het probleem ook snapt. Dat is allemaal eigen fantasie en invulling.
   Ten tweede help je je klant meer door eerst de aandacht te richten op wat ze willen realiseren. Om dat minstens zo goed te onderzoeken als je anders problemen zou onderzoeken. Hoe werkt het als het precies is zoals ze zouden willen? Hoe zitten anderen hierin? Wat is er nodig om het zo te laten werken als ze willen? En als ze dat hebben, wat gebeurt er dan…?
   Een beeld vormen van waar je naartoe wilt werken geeft bakken meer energie dan het uitdiepen van het probleem, zonder lonkend perspectief. Energie die hard nodig is om de nog taaie obstakels tussen de huidige en gewenste realiteit te overwinnen.
   

   In het voorbeeld van de werkateliers was de eerste stap in het ontwerpen van een experiment om te benoemen: wat zou je willen bereiken met jullie experiment? Hoe zou je willen dat het loopt en hoe gaat dit jullie helpen met het grotere vraagstuk? In andere situaties is het maken van een gezamenlijke metafoor voor de gewenste situatie een krachtig middel om te verkennen waar je naartoe wilt werken met elkaar. Een mooie manier om meer over de onderliggende logica te weten te komen, die bovendien meteen gezamenlijke taal geeft die voor iedereen gelijk herkenbaar is.  (zie bv ook dit blog)
   

Het grootste verschil? Je laat het eigenaarschap bij je klant. 

Je klant wordt dan eigenaar van de oplossingen, en allereerst van zijn gewenste uitkomst. Het is hun stip op de horizon, niet die van een theorie die ze wel snappen maar niet echt voelen. Die bovendien misschien voor hen toch niet echt werkt.  

Jouw rol is dan niet om de oplossing te bieden, maar hen te helpen hun eigen doelen te stellen en hun eigen weg te vinden. Met vallen en opstaan. En dus ook met het nemen van verantwoordelijkheid voor wat Kees en de zijnen willen bereiken. Inclusief hun eigen rol daarin. Wat soms flink confronterend kan zijn, en hard werken is voor beide partijen. Ook voor jou als klant: ook jij zal aan de bak moeten. 

Lees ook: Hoe doorbreek je hardnekkige patronen in je organisatie? Vier eenvoudige sleutels om aan complexe dynamieken te werken.

Meer informatie over hetzelfde onderwerp in de gerelateerde artikelen bij deze coverstory.