Waardering voor de auteur,die een systematische aanpak bij het implementeren beschrijft.Ook hier is het weer een uiterst serieuze aangelegenheid. Wanneer hoor of lees ik eens dat VERANDEREN ook fun is? Aangezien de menselijke factor - naast de instrumenteel-methodische - de kritieke factor is bij geslaagde veranderingen , is kennis over fundamentele mechanismen van menselijk gedrag een voorwaarde.
Veel is bekend over vergroten van veranderbereidheid,wat een positievere benadering is dan alle aandacht voor weerstand tegen verandering. Het op de juiste momenten en op de juiste manier gebruiken van humor is sterk bevorderend voor succesvolle verandertrajecten.

Dirk Jan,

Complimenten om binnen de bestaande grote hoeveelheid aan beschikbare literatuur over verandermanagement een bijdrage te kunnnen leveren. Graag toch een reactie.
De door jou voorgesteld werkwijze van programmamanagement komt erg instrumenteel over. Om dit instrument goed te kunnen gebruiken zijn de juiste competenties bij de mensen nodig. Hier wringt de schoen in je artikel. De ervaring leert dat de overheid voldoende instrumenten heeft (door de inhuur van alle soorten adviesbureaus) , echter het ontbreekt m.i. aan het vermogen (lees competenties) om er mee aan de slag te kunnen en mogen gaan.

Zinvol.
Aanvullend geldt voor een overheid die bezuinigd, dat voor de verandering geen investering wordt gedaan. Doel en effect worden daamee vaak onvoldoende aan elkaar gekoppeld.

Ik ben benieuwd naar het boek. Persoonlijk heb ik wat moeite met de opmerking dat er een veranderingsproces moet worden ingezet bij het implementeren. Dat lijkt mij een iets te eenvoudige constatering. Ook die verandering dient geïmplmenteerd te worden en uit ervaring heb ik geleerd dat daar de risico's liggen. Boeiend vind ik wel om de hoeveelheid aan variabelen die bij een implementatie aan de orde zijn te managen met een vorm van portfoliomanagement. Bij het formuleren van de programmamanagement aanpak mis ik de relatie met de missie en de lines of business.

Beste Dirk-Jan,
Bedankt voor dit artikel. Ik kijk alvast uit naar het volgende.
Wat ik zo prettig vind, is dat er de laatste tijd meer aandacht is voor methoden/aanpak/"gewoon dóen", dan voor alle theoretische beschouwingen. Want het wordt toch (denk ik) teveel onderschat hoe groot het implementatieprobleem in organisaties is.
Al lezende heb ik de artikelen van Coert Visser , e.a. ("oplossingsgerichtheid") en Gert-Jan Schuiling (verbeterteams) erbij gepakt. Ik zag veel elementen in jouw artikel terug. Bovendien kan ik me er iets bij voorstellen als ik het verhaal vertaal naar de dagelijkse praktijk van de organisatie waarin ik werk. Veel kennis, veel goede ideeën, maar bij (eigenlijk vóór) de implementatie blijft het steken en blijven goede stukken als waardeloos afval in laden liggen, gelooft de vloer het op den duur niet meer en vraagt het management zich af hoe men zich nog méér met de details moet bemoeien (punten en komma's verzetten in beleidsnotities) om toch maar aan te kunnen tonen dat er wel degelijk iets wordt gedaan. Maar ja, in een grote organisatie zijn de lijnen nu eenmaal lang en is het middenmanagement overbelast, omdat zij de druk van twee kanten ervaren. Niets nieuws dus, net een organisatie, nietwaar? Wij (een aantal collega's van stafafdelingen) ervaren deze situatie als onwerkbaar en willen er iets aan doen. Gewoon dóen, ja. En het management hopelijk overtuigen van de noodzaak tot structuur, vertalen van de strategie in heldere, operationele doelen, toetsen of je boodschap ook daadwerkelijk overkomt en op het juiste moment "het kunstje overdragen" (ik doel hier op train-de-trainer principe). Wij willen al werkende een methode ontwikkelen, die hout snijdt. Een methode waarbij alle stakeholders zich gekend/(h)erkend en gewaardeerd voelen. Wij denken dat mopperen op het management geen zin heeft: misschien moeten we wel helpen om de zaken helder te maken (wat wil je bereiken? -> oplossingsgericht), koers te bepalen, overzicht op de samenhang tussen de verschillende verbeterpunten (met verandering willen we immers verbeteren?), prioriteren, tijd plannen, (bij)sturen , evalueren en effect meten.
Wij, als select groepje, werden binnen één bijeenkomst al enthousiast over deze andere manier (gestructureerd en pragmatisch) van werken. Ik ben ervan overtuigd, dat ons enthousiasme aanstekelijk kan werken, maar ook het al doende leren enorm motiverend kan werken door alle lagen van de organisatie.
Als ik mijn eigen verhaal terug lees, zie ik het gevaar van allerlei valkuilen ook wel, vandaar dat ik erg blij ben met zulke artikelen als deze.
Vriendelijke groeten van Joke van Galen

De woorden 'implementatie' en 'verandering' mogen van mij geheel uit de toegestane m@anagement vocabulaire geschrapt worden. In dit geval doen ze het artikel ook absoluut geen recht.
Ja, een proces dat tot een overwogen resultaat leidt moet natuurlijk geregisseerd worden, en daarover gaat het artikel feitelijk. Noem dat echter niet 'implementeren', en al helemaal niet in combinatie met 'verandering'. Het proces naar dat andere resultaat of naar die andere praktijk IS immers de verandering? Ik wil niet als taalpurist overkomen, maar 'implementatie van verandering' is een regelrecht pleonasme.
Belangrijker dan de taalkundige bezwaren vindt ik dat dergelijk taalgebruik de voor velen toch al wat weerbarstige materie nog ongrijpbaarder maakt, en wellicht juist de mensen die uit dit artikel veel kunnen halen al bij voorbaat doet 'afhaken'. Ook omdat zo (opnieuw) de indruk wordt gewekt als zou 'verandering' een slechts periodiek maar noodzakelijk voorkomend verschijnsel zijn dat via mechanische weg 'getemd' kan worden. In mijn optiek is verandering een voortdurend gebeuren en is de afwezigheid ervan een teken van absolute achteruitgang.
Kortom: de titel communiceert of helemaal niks, of juist de verkeerde boodschap. Het artikel zelf bevat echter veel waardevolle inhoud, waarvoor mijn complimenten en dank.

Even reagerend op de opmerkingen van Paul Jansen: dit is vaak de discussie. Wie bedoelt wat, waarmee? Er is geen eenduidig taalgebruik, althans in de dagelijkse praktijk. De
één heeft zijn opleiding bij instituut X gehad, de ander had methode Y als leerstof en zo kun je hele discussies gaan hebben over welke term klopt of juist niet. Het kan mij niet zoveel schelen hoe je de dingen noemt, als je er maar allemaal hetzelfde onder verstaat. Dat moet je soms vooraf verduidelijken.
Kennelijk is de inhoud toch goed overgekomen. Maar wat ik graag wil weten is hoe jij dit communicatieprobleem in de praktijk aanpakt. Hoe krijg je mensen zover, dat ze allemaal dezelfde terminologie gebruiken? En wiens terminologie prevaleert dan? De wetenschappelijke of de sociale? Misschien zit hierin wel het allergrootste probleem: een sociaal probleem wetenschappelijk benaderen is heel goed en correct, enz. Maar de medewerker op de vloer kan daar niets mee, hoor. Die haakt af. En het was nu juist de bedoeling om die er bij te houden in het belang van de "organisatie in wording". (je ziet: ik probeer de termen implementatie, ontwikkeling, e.d. te vermijden, maar daarmee ontstaat al direct een andere taal voor hetzelfde onderwerp)
Groeten van Joke van Galen

De titel luidt 'Implementatie van verandering bij de overheid'. Verderop gaat het ineens over "'verander- en implementatieprogramma's". Die laatste heb je dan blijkbaar nodig. Voor het bakken van een ei heb je toch ook geen ei- en bakprogramma's nodig? Toch hooguit een bakprogramma? Maargoed. Implementeren heeft volgens mij de betekenis van; 'door de strot duwen' of 'in de maag splitsen', zoals wij Belgen zeggen. En hiervoor zijn karrevrachten coaches en projectleiders nodig. Wat voor projecten zijn er dan? En wat moet er gecoached worden? Is dat met van die debiele workshops en domme rollenspellen waarbij nietsvermoedende werknemers voor paal worden gezet?

Wat een gezwets allemaal....kaders, draagvlak, koers....brr... Wat moet er nu veranderd worden? En al dat al moet, moet dat dan aan de hand van die domme foutieve schema's????

Moet je nou toch lezen wat er in die blauwe bolletjes staat: 'analyseren' , 'koers' , 'opstellen, clusteren, begroten', 'opstellen content' en in het midden staat dan 'samenstellen werkplan'. Wat is dit? Allemaal werkwoorden, zelfstandige naamwoorden en opsommingen door elkaar. 'In control houden' is dan ook een activiteit. En naar mate je meer naar rechts gaat neemt het leiderschap toe??? Of wordt de temperatuur van de leiders hoger??? Wat staat hier? En wat doet dat 'Inrichting' ertussen? Moet men hier heen als men dit soort schema's serieus neemt?

Ik zou niet durven om met dit soort praat aan te komen bij de overheid!

Onder welke condities is de beschreven aanpak toepasbaar in (semi)professionele werkomgevingen?

Ik zie dat ik vele ''tongen'' heb losgemaakt met het eerste deel van mijn boodschap. Sommige zijn lovend, anderen zijn kritische tot zelfs zeer kritisch. Met een aantal van de punten ben ik het eens (leiderschap is een randvoorwaarde, de mens staat centraal in dit soort processen), met een aantal andere zaken kan ik iets minder (ik denk dan aan de opmerkingen over de definitie van implementeren). De kern van mijn boodschap is dat verandertrajecten onvoldoende beheerst worden! Een groot gedeelte van de verandertrajecten blijft beperkt tot een mooi vergezicht met prachtige voornemens. Klanten of stakeholders merken er onvoldoende van en medewerkers worden (terecht) cynisch! Er wordt onvoldoende bereikt. Ik zou de reagerende lezers willen uitnodigen om mijn boek te lezen, het komt over een week of 5 uit!

Prima, artikel. Ik wacht vol belangstelling het vervolgartikel af. Het schema geeft een goed overzicht van totaal proces.

De schrijver vroeg terecht waarom ik zo negatief reageerde op dit stukje. Per e-mail heb ik dit toen toegelicht en aangetoond dat het verhaal niet klopt. Als reactie kreeg ik het verwijt dat ik denigrend was en dat ik het boek maar moest lezen.

Ik maak mijn bezwaren hier dan maar publiek. Misschien brengt het de mensen die het allemaal een prachtig stukje vinden ook aan het denken; of misschien gaan ze het nog eens aandachtig lezen en komen dan ook tot de conclusie dat ze gefopt zijn door de schrijver.

Korte samenvatting van het verhaal:

Veranderen is moeilijk. Daarom moet de doorvoering ('implementatie') ervan beheerst worden. (eerste twee alinea's).

De schrijver draagt vervolgens een oplossing aan voor dit probleem:

"Door het regisseren van de zekerheden, voorkom je dat de onzekerheden - die je niet kunt vermijden, maar wel kunt beperken - niet zodanig dominant worden dat ze daarmee de grip op het gehele verbeterprogramma krijgen. De programmamanagement-aanpak kan daarvoor een uitstekend managementtool zijn. "

Hier deugt al iets niet. Het regiseren van zekerheden zorgt ervoor dat je de onzekerheden beperkt. Oftewel; als je je maar flink bezig gaat houden met kwesties die een voor de handliggende oplossing hebben, dan wordt de aandacht afgeleid van de kwesties die wat minder makkelijk op te lossen zijn. Je kijkt gewoon even de andere kant op en legt flink de nadruk op de zekerheden....Die zekerheden laten zich gemakkelijker managen.
Dit is een mogelijke werkwijze waarop nogal wat kritiek mogelijk is.
Maar soit...Struisvogelmanagement is ook management.

De schrijver introduceert de 'programmamanagement-aanpak' . Een (later zelfs HET) 'instrument' om deze werkwijze in praktijk te brengen.
Als inleiding op de beschrijving van dit instrument wordt nog even ingegaan op 'veranderingen' in het algemeen. Ze zijn groot en daardoor op te delen in subveranderingen De lezer wordt na deze samenvatting heel stiekum in de richting van de valkuil gedirigeerd.

"Dergelijke operaties vallen uiteen in een veelheid aan deelprojecten [...]. Het optimaal managen van deze portfolio aan verbeterprojecten [...] vormt de kern van het managementinstrument 'programmamanagement'.

Hier wordt de lezer als eerste gefopt. Het managen van de subprojectjes vormt de kern van het instrument, staat er. Dus er is een superverandering. Die deel je op in subveranderingen welke moeilijk hanteerbaar zijn. Hiertoe reikt de schrijver een instrument aan en dit instrument bestaat uit het managen van de verbetertrajecten die voortkomen uit de subveranderingen.

Oftewel; Het middel bestaat uit delen van het probleem dat met behulp van het middel opgelost gaat worden.

Vervolgens wordt het instrument 'programmamanagement-aanpak' gedefinieerd. Het instrument is zo te zien een soort van stappenplan. De verschillende stappen bieen echter geen oplossing en wederom worden we gefopt!

Bedenk nog even dat de programmamanagement-aanpak bedoeld was om het veranderprocess te beheersen en onzekerheden te elimineren. Lees vervolgens die acht punten eens door. Het lijkt erop alsof we weer terug bij af zijn. We worden wederom gefopt, want het middel om te helpen bij het oplossen bestaat bijvoorbeeld uit onderzoek doen naar het probleem. Het laatste punt spant helemaal de kroon:

"Welke taken moet een programmamanager in de tijd uitzetten en hoe houd je het programma in control?"

Dit is een onderdeel van het instrument om het programma (verameling handelingen die verricht wordt om verandering te bewerkstelligen, neem ik aan) uit te voeren. Dus als laatste stap in het programma ga je je af vragen hoe je het programma in control houdt. In eerste instantie werd juist beweerd dat dit instrument het MIDDEL was om de verandering te beheersen (=in control houden).

Bij dit kan ook nog opgemerkt worden dat het het 'instrument' eigenlijk bestaat uit een lijstje met vragen. Ook dit geeft eigenlijk al aan dat het een fop-instrument is.
Dit wordt nog eens bevestigd door de allerlaatste stap (8b)

De 'programmamanager' wordt namelijk ten tonele gevoerd. Die managed de verandering en hanteert dit het instrument. Als hij dit instrument gaat hanteren moet ik zich in de laatste stap af gaan vragen wat ie zelf moet kunnen om dit alles mogelijk te maken.

Het schema had ik eerder al bekritiseerd, dus dat hoeft nu niet meer. Maar is het niet verbazingwekkend dat er gewoon tientallen positieve, kritiekloze reacties worden geplaatst op dit stukje tekstgegoochel? Zelfs geleerde personen schijnen het allemaal maar toe te juigen.

De schrijver van het stukje stond verder niet open voor discussie en was het oneens met mijn kritiek. Misschien kan de Professor nog helderheid geven?

Met veel plezier heb ik vooral de reacties gelezen op het artikel. "Veranderen" maakt kennelijk één en ander los of het nu gaat om de woorden die worden gebruikt of de structuur waarin e.e.a. is vormgegeven. Kennelijk hebben we verschillende ideeën bij het realiseren van een verandering of zijn we gewoon verschillende mensen die de wereld elk met onze eigen (roze?) bril bekijken.

Zelf ben ik steeds minder geneigd om een vooraf bepaalde structuur te hanteren bij een verandering. Tijdens de implementatie vul ik deze creatief in, gebaseerd op de organisatie en de mensen die de verandering moeten verwezenlijken. In het bereiken van deze mensen zit voor mij ook de kern van het succes van een verandering;
Hoe zorg je er nu voor dat mensen de verandering inderdaad als "fun" gaan zien en dit ook verwoorden naar anderen binnen en buiten de organisatie? Waarom vertelt de ene persoon een positief en de andere een negatief verhaal over hetzelfde product? Is het nu echt de aanpak die het verschil maakt tussen succes en mislukking?

Een verandering is in mijn ogen heel simpel te realiseren:
- Zorg dat je contact maakt
- Maak duidelijk dat er een bepaalde noodzaak is voor de verandering (visie is vaak een "ver van mijn bed verhaal")
- Doorbreek het patroon waarin mensen werken/vastzitten
- Creëer een nieuw patroon waarin mensen zich (weer) thuis voelen

Te simpel gesteld? Misschien wel, we moeten immers ook nog analyseren, fileren, clusteren, begroten, sturen, managen, positioneren, communiceren en 'control' houden. En alles ook nog in onderlinge samenhang!

En toch... vraag jezelf maar eens af of je alle afslagen op de snelweg kent waar je elke dag langsrijdt op weg naar je werk? Daar zitten vaak erg leuke plaatsjes bij die een kleine omweg meer dan rechtvaardigen. En wie weet als je deze "omweg" een aantal keer hebt gereden, wordt deze net zo vertrouwd als die snelweg die je daarvoor elke dag reed.

Een reactie van mijn kant op de reacties van de lezers; natuurlijk moet veranderen leiden tot een betere situatie ('uiteindelijk verander je omdat je een betere performance wilt hebben') en natuurlijk moet verandering nieuw elan geven in een organisatie ('het moet uiteindelijk leuker worden voor medewerkers'). Uiteraard moet je contact hebben bij veranderingen ('het gaat tenslotte om mensen'), maar mijn boodschap is dat veel veranderingen mislukken omdat er geen goede/realistische plannen worden gemaakt (1), omdat die plannen ook niet voldoende goed worden gemanaged en gestuurd (2) en omdat ze onvoldoende worden gefaciliteerd (3). De verandering moet zelf worden gemanaged met behulp van een portfolio van deelprojecten, dat vanuit een soort van backoffice wordt gemanaged! Aan de 'frontzijde' moet je natuurlijk je permanent verplaatsen in de medewerkers en zul je medewerkers moeten aanspreken op hun verantwoordelijkheid in het proces ('welke bijdrage lever jij eigenlijk in deze transitie').

Ik ben zeer benieuwd naar een voorbeeld van een handeling die vanuit de backoffice verricht wordt en valt onder 'managen van de portfolio van deelprojecten'. Op welk moment kan ik roepen 'Hee! Kijk daar! De backoffice managed de portfolio aan deelprojecten!'. Wat heb ik op dat moment gezien?

Dezelfde vraag wil ik graag stellen omtrent dat faciliteren. Hoe ziet dat eruit? Maakt het geluid als er iemand de portfolio faciliteerd?

En wat is die portfolio eigenlijk? Het speelt ineens een nogal belangrijke rol. Ik ken die kreet eigenlijk alleen maar uit de fotomodellenwereld. Zo'n juffrouw heeft dan een portfolio en daarin zitten foto's die ze kan tonen aan potentiele opdrachtgevers.

Een omvangrijk verandertraject valt uiteen in vele kleinere deelprojecten. In die deelprojecten worden alle stappen beschreven die uitgevoerd moeten worden om dat deelproject gerealiseerd te krijgen. Om nu deze 'spagetti' van deelprojecten - die vaak een beroep doen op dezelfde schaarse resources, die onderlinge afhankelijkheden kennen en waarin kritsche paden te onderscheiden zijn - te managen, moet je de portfolio van deze projecten managen. Daar worden dan de juiste prioriteiten gesteld, worden keuzes gemaakt, wordt de dwarsdoornsnede van de gehele operatie gevolg, worden de stakeholders geinformeerd, etc. Essentieel is dat je dan aan alle zaken denkt, dit om te voorkomen dat je 99 van de 100 zaken 'op orde hebt', en nou net dat ene aspect heel kritsch wordt en daarmee de zwakste schakel wordt. Wil een veranderprogramma adequaat worden uitgevoerd, dan moet je dat op de juiste wijze faciliteren en ondersteunen (lopen alle projecten zoals ze zouden moeten lopen, welke projecten zijn kritsch en hebben een extra stimulans nodig, er moeten compacte voortgangsverslagen gemaakt worden voor de stuurgroep/directie opdat deze kan sturen, de communicatie naar de verschillende stakeholders moet worden georganiseerd, er moet 'gemakeld worden tussen projecten', het totale budget moet strak bewaakt worden, etc).

De portfolio is dus geen object, maar een tijdsbestek of moment. Het moment van keuzes maken, dwarsdoorsnedes maken, het informeren van stakeholders etc. Wat eigenlijk nog meer? Mijns inziens zou hier nu juist een zeer strikte definitie van die portfolio moeten volgen; de portfolio is blijkbaar nogal erg belangrijk geworden. Of is dit verandermanagersberoepsgeheim?

Ineens snap ik dat 'programmamanagement' ook niet meer. DIt was een instrument om de portfolio te managen en bestaat uit een lijst vragen, terwijl het in het eerste stukje nog iets wat dat gemanaged moest worden en bestond uit delen van het probleem. En als je dat dan maar goed deed, zou alles goedkomen. Nu is de portfolio, evenals 'programmamanagent' ook een lijstje vragen.

Eindelijk dacht ik dan in de laatste alinea opheldering te krijgen over deze vreemde materie, maar helaas; wederom een lijstje vragen.

Wat ik er tot nu toe van begrepen heb is het volgende:

* veranderingen moeten opgedeeld worden in kleine veranderingen

* op het moment van 'portfolio' worden keuzes gemaakt (waarvoor is onduidelijk), dwarsdoorsnedes gemaakt (een verandering is toch geen sinaasappel?) en 'stakeholders' geinformeerd.

* om het maken van keuzes, dwarsdoorsneden en het informeren van de stakeholders te managen moet programmamanagement gehanteerd worden.

Het moge duidelijk zijn dat er nu helemaal geen touw meer aan vast te knopen is. In ieder geval niet door mij. In eerste instantie werd de indruk gewekt dat er een soort uniforme methode was bedacht voor het bewerkstelligen van veranderingen. Het resultaat is eigenlijk elke keer weer een lijstje vragen of een incompleet lijstje handelingen waarvan de indruk gewekt wordt dat voor iedereen wel duidelijk is wat er op de plaats van dat 'etc.' moet komen te staan. En als de auteur dan eens een keer niet met een vragenlijstje als oplossing op de proppe komt, worden voor de hand liggende feiten genoemd (je moet goed nadenken dit-en-dat, adequaat managen zus-en-zo etc., goed communiceren etc...).

Ik zie erg uit naar dat boekje. Misschien helpt het om die verandermanagementfopperij duidelijk te maken. De overheid kan hier haar voordeel meedoen, door dit soort organisatiekwakzalverij buiten de deur te houden en geld steken in zaken die wel hout snijden.

Met plezier heb ik het artikel gelezen. Als lid van de centrale ondernemingsraad heeft het mij inzicht gegeven waar de knelpunten liggen bij verander management

Ik weet niet of dit hoort bij 1 van de 10 boven genoemde falen van implementatie maar het niet creeren van een draagvlak binnen de organisatie is waarschijnlijk de grootste fout die nog wordt gemaakt.