Met meer dan 20 jaren ervaring in projectmanagement, kan ik simpelweg zeggen: voor 90% eens!

Ik mis nog een heel basic valkuil: het niet hebben van een duidelijke SMART doelstelling, die begrepen en gedragen wordt.

Een mooie opsomming die idd ook voor alle andere dan ict-projecten zinvol is. Ik werd getriggerd door 'Hang je niet op aan een methode'. Helemaal eens. Veel I- en ICT-project-collega's lijken niet gewend te zijn, of het lastig te vinden, het krachtenveld te managen en zich te verdiepen in de energie van dat krachtenveld. Een absolute aanrader is dan ook eens een blik te werpen op PMC, projectmatig creeeren. O.a. de - gelijkwaardige - relatie opdrachtgever-projectleider staat hierin centraal, net als de blik op de omgeving van het project, en het aanspreken van de ontwikkelkracht van mensen. Dit gecombineerd met de structuur van Prince2, maakt dat projectsucces weer een stapje dichterbij komt.

Projectsucces is inderdaad vaak minder toeval dan je zou denken. Goede analyse. Alle punten zijn herkenbaar. Met name punt 4 zie je in de praktijk dat inspanning en resultaat niet elkaars logisch gevolg zijn. Een methodiek is een goed uitgangspunt, maar niet meer dan dat. In de uitvoering bepaal je het resultaat. Leuke quote ook.

Absoluut herkenbaar en helemaal mee eens! Ook met de opmerking van Marc om projectdoelstellingen duidelijk en SMART te maken.

Heel herkenbaar, en inderdaad maak het project ook SMART. Uit een aantal onderzoeken is bekend dat inzet van social media ook een succesfactor kan zijn.

Ik zou de succesfactoren willen bepalen vanuit een toekomst perspectief, bijvoorbeeld vanuit Society 3.0 van Ronald van de Hoff. Door de inzet van sociaal kapitaal kan het aantal succesvolle projecten zomaar verdubbelen.

Dank je, Peter. Leuk, deze ingrediënten op een rijtje! Eens met de aanvulling van SMART. Een andere formulering in deze uit de SF (Solution Focus) is ook interessant om mee te werken: Preferred Future!
Wat ik ook erg onderschrijf: Organiseer je eigen kritiek, in de ruimste vorm (dat betekent dus ook successen) en in de breedste context.
Wat mij triggert en wat m.i. onderbelicht blijft: de factor samenwerken, die "intensieve, respectvolle en vertrouwelijke relatie" aangaan, beïnvloeden, misschien zelfs wel met passie de klus samen klaren. Dit vormt een m.i. een essentieel onderdeel van een goede business case.
Ik wens alle opdrachtgevers en betrokkenen bij een project niet alleen veel wijsheid toe, maar ook veel genoegen!
Joske Diesfeldt,
Associatie voor OrganisatieOntwikkeling
http://aoopartners.com

Bedankt voor deze refreshment in project management. Uiteraard betreffen deze tips niet alleen ICT projecten of projecten in de private sector maar ook projecten in de publieke sector. Persoonlijk vind ik het heel belangrijk dat je als manager een referentiekader om je heen bouwt die steeds een meerwaarde kan toevoegen niet alleen in de preparation phase van je project maar vooral in de uitvoering.

Hier nog wat extra ingrediënten.

http://www.vka.nl/programma_en_projectmanagement_0

De vier genoemde elementen hier zijn uit onderzoek de meest belangrijke om grote ICT projecten wel te laten slagen.

Zo herkenbaar, 100% mee eens !
Automatisering is iets "organisch". Het gaat om de mensen dus.
Automatisering moet altijd facilitair zijn. Dit klinkt logisch, maar hoe vaak hoor je niet dat de organisatie zich "maar" moet aanpassen aan een informatiesysteem. Waarom ? Elke organisatie is uniek en mag dan ook een unieke automatiseringoplossing verwachten.

Zeer waardevolle opsomming, waarvoor complimenten. Nog wel twee kanttekeningen:

Bij punt (4): "Een beginnend projectleider besteedt 90% van zijn tijd aan de sturing van zijn project en 10% aan zijn omgeving. Bij een ervaren projectleider is dit precies andersom." Ik ben het zich eens met de constatering, maar ik wil erop wijzen dat dit niet betekent dat ervaren projectleiders hun projectsturing verwaarlozen. Het is juist zo dat ze (geholpen door een strakke organisatie en een deskundig en ingewerkt team) kunnen volstaan met 10% van de tijd waardoor ze hun handen vrij hebben voor de echt belangrijke zaken. Zoals het hier staat, zou je het kunnen opvatten als advies om de sturing van je team maar te verwaarlozen. En dan zijn we weer terug bij af.

Bij punt (5): We hebben projecten lange tijd gezien als Haarlemmer Olie voor elk business probleem, waardoor we uiteindelijk met z'n allen verdrinken in een zee van projecten die nooit afkomen en de medewerkers hun tijd moeten verdelen tussen duizend projecten en -oh,ja- ook hun eigenlijke werk. Tot zo ver eens met de stelling. Maar het domweg wegstrepen van de projecten is geen oplossing. We moeten niet doen alsof de business problematiek die eraan ten grondslag lag dan niet meer bestaat. De conclusie "Kortom stop hiermee" is wat te kort door de bocht. Liever: maak een volwassen afweging tussen problemen die werkelijk de investering verdienen om te worden opgelost en problemen waar wel mee te leven valt, maak de lijnorganisatie volwassener, meer procesgeorienteerd, meer lerend en minder hierarchisch zodat er een grotere zelfredzaamheid onstaat en gebruik het kostbare project-vehikel alleen voor problemen die dat waard zijn.

Beste Ron,
Dank voor je complimenten en reactie. Met beide aanvullingen ben ik het hartgrondig eens.
- een ervaren projectmanager weet dat goede sturing op het project noodzakelijk is, maar weet ook dat 'sturing op de omgeving' cruciaal is.
- Simpelweg schrappen van projectvoorstellen leidt tot verkeerde keuzes. Ik ben er wel voor om aan de hand van een beperkte set criteria het portfolio aan projecten te meten op bijdrage aan de organisatiedoelen. Ik maak zelf vaak gebruik van de criteria van Parker & Benson.