Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Zeker als dat vaststellingen zijn van situaties die je in organisaties tegenkomt. Jammer dat de auteur geen pragmatische oplossing aandraagt hoe je veranderprocessen feitelijk tot stand kunt brengen en van mening is dat "Alles wat wij als mensen georganiseerd scheppen heeft geen zin dan de zin die wij er zelf aan toevoegen".
Ik heb al een aantal veranderingsprocessen succesvol ingang mogen zetten.
Het vertrekpunt was steeds dat wij niets voor ons zelf doen, maar altijd voor een klant. Als je dat bekijkt vanuit een activiteit dan zal het vaak een interne klant zijn. Maar aan het eind van de dag moet er een product komen dat aan een klant geleverd kan worden en waarvoor die klant meer wil betalen dan het heeft gekost.
Door de activiteiten aan elkaar te knopen ontstaat een proces. Het is aan een proceseigenaar en de mensen in het proces om rekening te houden met de hele stroom van voortdurende veranderingen door o.m. regelgevingen en voorwaarden. Zij bepalen (in overleg met de (interne) klant) ook in grote mate hoe het product wordt gemaakt.
De rol van de leidinggevende is hier dus erg beperkt.
Door op het te leveren product en de (tevreden) (interne) klant te focussen, ontstaat zingeving vanzelf.
Leiderschap is volgens mij dan: veel meer loslaten.
Een kleine organisatie heeft weinig en een grote organisatie veel processen. Ik ken geen activiteiten in organisaties die geen waarde zouden moeten toevoegen. Als dat wel zo is moeten we ze snel elimineren. Dat is volgens mij zingeving
Het "wat" wordt bepaald door het management en directie aan de hand van missie en strategie. Het "hoe" wordt door de manager / leider in overleg met de groepsleiders / afdelingshoofden bepaald.
Ik ben het er overigens niet mee eens dat dat leiderschap niet hard werken is. Het vergt veel voorwerk, coaching en voorzitterschap. Als dat door de auteur wordt gezien als niet hard werken dan ben ik het daar, met name tijdens veranderingsprocessen, geheel niet mee eens.
Een zeer interessant artikel, dat je geschreven hebt!
De voorbeelden die je geeft zijn zeer herkenbaar. Hierarchisch, top-down leiderschap werkt niet meer. Charismatisch leiderschap zakt door z'n hoeven (zie het drama bij Ahold, Van der Hoeven), kortom wat nu?
Enkele jaren geleden verscheen een aardig boek over volgend leiderschap, genaamd "De kunst van het volgen" (ik heb daar voor managementsite.nl nog een recensie voor geschreven, zie archief). Volgend leiderschap stimuleert eigen verantwoordelijkheid en een positief kritische houding. Een goede zaak, maar het blijft uit gaan van de verticale insteek.
De volgende fase is het horizontale leiderschap, zoals jij dat beschijft. Nogmaals, het spreekt mij zeer aan. Het past goed in de maatschappelijke ontwikkelingen en ook bij de verwachtingen rondom werk van de nieuwste generatie werknemers, de Einstein-generatie (zie artikel in Trouw, vanochtend).
Zelf heb ik 2 jaar geleden een paper geschreven over de verhouding tussen management en professionals en heb daar de term "procesdialoog" geintroduceerd. Procesdialoog is een horizontaal gesprek tussen professionals over zowel inhoud van de professie, maar ook de omstandigheden waaronder dit plaatsvindt. De leidinggevende faciliteert dit gesprek, kan en mag daar ook aan deelnemen maar domineert het niet. Er valt meer over te zeggen, maar de kern is dat het goed aansluit bij jouw ideeen.
Ik kijk uit naar je boek dat binnenkort blijkbaar verschijnt!
drs. Eelke Pol MMC
Rijnconsult
Ben prettig besmet met het ontwikkelingsdenken van Lievegoed. Heb zijn boek weer van stal gehaald nu we zien dat de overgang van de differentiatiefase naar de integratiefase wenselijker en noodzakelijker wordt.
De noodzaak het sociale systeem te integreren (buiten en binnen). Het manifesteert zich met name in organisaties in het "middenveld" waar "maatschappelijk ondernemerschap" het nieuwe toverwoord is.
Dat vereist een andere verhouding met de klant en een ander P&O-beleid, een andere veranderstrategie en heeft consekwenties voor leiderschap en management.
Ik herken in jouw artikel deze beweging. dat is prettig.
Groet
Nico Niessen