Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Ik ben benieuwd naar de uitkomst van de case; mijn gevoel is, dat de ingrepen in de cateringactiviteiten weinig kosten besparen, als ik zie welk sociaal vangnet er wordt gespannen. Hou die medewerkers dan liever in dienst en laat het serviceniveau ongemoeid, daar zal iedereen in die organisatie blij mee zijn, behalve de externe cateraar die geen zaken kan doen.
(De volgende keer jullie artikel wel even goed nalezen en de spelling checker gebruiken.)
Kortom de vraag is wat de toegevoegde waarde is van de "overhead". In maatschappen betalen de specialisten/professionals hun eigen ondersteuning. Die zijn dan heel goed in staat vast te stellen of ze er nog een secretaresse bij willen hebben of niet. Er moet dus een koppeling worden gelegd tussen de "productie-afdelingen" en de "overhead" die hun steunt. Het gaat hier in de kern om de verdeling van de macht. Wanneer je de uitvoerende producerende afdelingen niet betrekt bij het komen tot een juiste balans tussen overhead en uitvoering leidt het bedrijf al snel aan "vetzucht" die moeilijik te genezen zal zijn. De in het artikel geschetste grafieken leveren mogelijk een bijdrage aan het opstarten van de discussie, maar ze bieden nauwelijks aanknopingspunten voor de oplossing...
Hier wat kanttekeningen door een marketing-bril.
• De steekproef in bovengenoemd rapport bevat Universiteiten, Hogescholen, Voortgezet Onderwijs, Gemeenten en Uitvoeringsorganisaties). NERGENS één syllabe over aantallen in de steekproef, FOEI!!!)
• Het feit dat alle instanties uit de steekproef niet hebben geprotesteerd dat zowel “Informatisering en automatisering” als “Marketing en communicatie” tot overhead wordt gerekend vertelt m. i. meer over de dramatische achterstand die dit soort instellingen op marketing gebied hebben dan over “overhead”. Beiden zouden een sterke invloed kunnen (lees: MOETEN!!!) hebben op trough- en output en daarmee op hun “core business”.
• De opmerking “De Open Universiteit hebben wij niet meegenomen, gezien de afwijkende kenmerken van deze organisatie”. Da’s nogal wiedes: dat is de enige commerciële instelling in het rijtje.
• ALLE voorbeeld vragen zijn op de interne klanten gericht.
Definities
Voor de duidelijkheid: ik hanteer de volgende begrippen:
• efficiency: effect op INTERNE lenigheid, NIET de externe lenigheid. Kosten zijn hierbij dan irrelevant zolang de klant ervoor wil betalen (een kostenpost een profitcentre).
• effectiviteit: effect op output bij de klant
Van Oerendhard tot boterzacht
Bij het budgetgedeelte van de businessplannen werd onderscheid gemaakt tussen de “harde”, zachte en “doe maar een toetje” data. Hard zijn eigen cijfers zoals omzet, marges en alloceerbare kosten. Zacht zijn aannames aangaande de concurrentie, de markt en trends, al-dan-niet onderbouwd met onderzoek. Het “doe maar een toetje-deel” betrof forecasts van sales, concurrentie en markt (hockeystickeffect) en . . . . de overhead. Zeg maar “het lood aan het kiel”. Wij stellen vast dat het “zachte deel” al bol staat van de rooskleurige aannames, dan kun je je afvragen of een causale toewijzing van overhead wel zinvol is zo die al mogelijk is.
Bedrijfspolitieke aspecten: “Tell me blue”
De directie wil vaak alleen blauwe cijfers zien. Het gevolg is dat Product-Markt combinaties die duidelijk verlies lijden worden “gepimpt” met omzet of winst uit flankerende PMc’s. Ook worden kosten “uitgesmeerd” over de andere PMc’s binnen het betreffende team of afdeling. Het kan nog erger: soms is er een geheim potje voor dit soort zaken. Soms zijn daar hele goede redenen voor. Bijvoorbeeld als producten of diensten functioneren als toegangskaartje tot een markt, of “getrokken worden” door een andere PMc. Een auto zonder banden verkopen gaat nu eenmaal niet. Da’s niet zo erg, behalve dan . . . als het recept niet bewaard wordt (of opzettelijk achtergehouden). Dan weet twee jaar later niemand meer hoe het ook alweer zat c.q. zit. Wat nog erger is, is dat sommige posten bewust ondoorzichtig worden gemaakt. Ik heb gezien dat een post “Management fee” op een hoop werd gegooid met een paar (niet met name genoemde) facilitaire voorzieningen en terecht kwamen in de post (je gaat het NIET geloven) . . . . . parkeerfaciliteit.
Wat is WEL en wat is GEEN overhead
Vaak bestaat hebben bedrijven geen clou hoe kosten samenhangen met “delighters”, klantenvoordeel of waar klanten voor willen betalen. Dat snap ik wel, maar vraag het dan je klanten. What if . . . . en het effect op de prijs, levertijd, leverbetrouwbaarheid, kwaliteit etc.
Cultuur
De voorbeelden: advocatenkantoor (status), welzijnsinstelling (ego) en ict-dienstverlener (slechte bedrijfsvoering) onderstrepen dat allocatie en sanering van overhead geen eenvoudige zaak is. Ze stoelen op “heilige huisjes”. Daaraan sleutelen lukt zelden. Meestal mag je langs af en ontvangt géén 200 gulden.
Toewijzing van wat WEL overhead is
Met een beetje creativiteit, inzicht en techniek kan je best zinvolle (causale) verdeelsleutels verzinnen. Voorbeelden zijn: pro rato omzet, aantallen verkocht product, aantal medewerkers, winstbijdrage, vierkante meters of welke oorzakelijke dimensie dan ook. Als je het helemaal niet weet (heren, kom nou): voer de data aan een “hongerig” neuraal netwerkje en de sleutels komen er uitrollen.
Rijke- en arme organisaties
De begrippen “arm” of “rijk” zijn in jullie stuk niet eenduidig gedefinieerd
Inzicht in wensen / behoeften van klanten
Anders gezegd “waarvoor willen ze wél- en waarvoor willen ze niet betalen?” Dat is niet altijd even makkelijk. Ze kunnen sterk verschillen per branche en soms zelfs per bedrijf of instelling en hebben vaak alles te maken met veranderend koopgedrag. Hier zit m.i. ook de crux in jullie stuk: genoemde branches hebben een paar gemeenschappelijke trekjes:
• sterke afhankelijkheid van klant en leverancier (geen alternatief)
• hoog “spinnenweb gehalte” van deze branches
• historisch gegroeide arrogantie
• branches staan stijf van de regeltjes
(Door)berekening van overhead
Zoals jullie terecht opmerken is de bovenkant van de prijs meestal door de markt gedecreteerd. Ja, in het bedrijfsleven wel te verstaan. Maar NIET in jullie voorbeelden: er is gewoon geen alternatief. Dan kun je zonder problemen de bril van het directietoilet van goud maken.
Benchmarken
Tricky business. Waarmee vergelijk je jezelf? Met de beste van het stel? Per onderdeel op de beste van het stel? Kans dat éénoog keizer is. Waarom niet JUIST vergelijken met branches die dat héééél anders aanpakken?
Als er dan tóch geknipt moet worden . . .
Maak een matrix: klantbelang (Hoog/Laag) vs kosten (Hoog/Laag) c.q. effect versus efficiency. En dan gewoon van achteren naar voren werken natuurlijk. (van LL via LH naar HL). Vóórdat de core business processen aan beurt zijn gaan we eerste even met Activity Based Costing aan de slag. Wel dóórvragen tot het gaatje natuurlijk.
Samenvattend
Jaap stelt m. i. de ènige relevante vraag: “Wat is de toegevoegde waarde van de overhead?” En aan de financiados: ga eens van buiten naar binnen kijken. Práát met die klant of met de klanten van je concurrent.
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Dank voor je reactie, ik ga het artikel nog even goed lezen op spelfouten. De besparingen gelden vooral over enige jaren, de organisatie wil commotie voorkomen en kiest voor een zachte landing. Overigens is inderdaad het in dienst houden van de medewerkers en het gaandeweg afbouwen van het serviceniveau ook een goede optie,
Met vriendelijke groeten,
Mark Huijben
Het artikel is inderdaad vooral bedoeld om te verklaren hoe het komt dat organisaties niet puur rationeel naar hun overhead kijken. De indeling bestaat uit twee assen, namelijk:
- in welke mate word je ondersteund
- hoe zwaar voel je deze kosten.
We zien dan dat er bijvoorbeeld "arme" organisaties zijn, die maar blijven snijden in hun overhead, terwijl dit niet meer kan. In de praktijk merk ik dat benchmarkinformatie over de overhead deze organisaties erg helpt, om helder te maken dat er niet verder meer gesneden kan worden. De oplossing is dus niet zo ver weg als ie lijkt.
Anderzijds zijn er "rijke" organisaties (bv een advocatenkantoor), die een ruime ondersteuning hebben, maar de kosten hiervan nauwelijks merken, omdat ze zulke hoge omzetten per medewerker maken. Dat is een complexer geval, aangezien deze organisaties lang niet altijd zelf vinden dat sprake is van een probleem. Inderdaad zou een goede vervolgstap op de benchmark dan een analyse kunnen zijn van de waarde van de overheadactiviteiten (overhead value analyse). Mijn ervaring met dit soort organisaties is, dat je ook het juiste moment moet afwachten om in te grijpen, zoals bijvoorbeeld noodzaak om te bezuinigen.
Met vriendelijke groeten
Mark Huijben
Naar mijn idee is Benchmarking een middel en een startpunt om een dieper liggende oorzaak te vinden. Dit mag nooit een reden zijn om een bezuiniging door te voeren.
Het gaat om de juiste balans tussen overhead en primaire proces. Dit te vinden door benchmarking maar vooral door te willen weten wat er echt aan de hand is.
De vierdeling geeft ook een balans aan. Daarom een erg verfrissende en vernieuwende kijk.
In de kennis-intensieve dienstverlening wordt doorgaans per tijdeenheid gefactureerd. Populair gezegd: uurtje-factuurtje.
Ik ben redelijk (deels auto-didactisch) geschoold in juridische
vraagstukken. Toch komt het voor dat ik de opninie van een specialist wil hebben. Ik bak alles voor en kom met gerichte vragen. Advocaten schrijven per 6 minuten en in hun tarief zit een opslag voor admnistratieve ondersteuning.
Als klant heb ik liever dat de advocaat zijn of haar intellectuele vermogens volledig aan mijn zaak besteedt voor een slordige 380 euro per uur, dan dat hij of zij voor dat zelfde tarief kopietjes staat te draaien of koffie haalt.
Uiteindelijk betaalt de klant de rekening.
Dit mis ik volledig in uw beschouwing.
De waarde van overhead en dus het perspectief van de interne klant is inderdaad van groot belang, alleen moet je het gesprek daarover wel voeden met objectieve informatie.
Dat is wat ons betreft de waarde van benchmarking, het helpt om zicht te krijgen op je eigen overhead en hoe deze zich verhoudt tot die van branchegenoten. Je vraagt naar het aantal waarnemingen, het artikel is gebaseerd op onderzoek onder 42 zakelijke dienstverleners, een deelverzameling van de in totaal 1048 organisaties die in de afgelopen 7 jaar hebben deelgenomen aan het onderzoek,
Met vriendelijke groeten,
Mark Huijben
wellicht heb ik niet scherp genoeg geformuleerd. Ik bedoel dat het hele verhaal "overhead" éérst en vóór alles vanuit het standpunt van de EXTERNE klant moet worden bekeken voordat er geknipt en vooral . . . geschoren wordt.
Het niet kunnen alloceren van kosten aan een profitcentre heeft vaak meer te maken met ontbrekend inzicht en vaardigheid in deze materie dan dat het toewijzen "niet zou kunnen", arbitrair zou zijn etc. en daarom maar tot overhead wordt gebombardeerd.
Als je met externe klanten gaat praten zou het wel eens kunnen dat een overhaed die héél groot lijkt heel goed rendabel is. Daarom zei ik dat de kosten niet interessant zijn: alleen in relatie tot opbrengsten krijgenn ze reliëf.
Mijn bezwaar tegen de alleen maar financiële insteek is dat daardoor elke ambitie tot in de kiem gesmoord wordt als we niet uitkijken.
Marketingelings (geluid van kassa) en Financiados leven in verschillende tijd- en kans dimensies. Voor de marketeer is het vaak "misschien" (%) overmorgen (forecast) en voor de Financiados "100% zeker" vandáág. Dat wil wel eens botsen.
Ik heb lange tijd gewerkt in een bedrijf met het 4-ogen principe waarbij elke geleding in het bedrijf is gespiegeld in finance en commercie. Ook de tekenbevoegdheid was 4-ogig. en per echelon Mijns inziens een hééle goeie constructie om het bedrijf tegelijkertijd niet te doden met de zekerheid van niet te veel overhead en tóch de kansen op de markt te benutten als dat eens wél zo leek.
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Goed om te horen dat sprake is van herkenning (Wilbrand Kuijt). Doel van de benchmark is wat mij betreft inderdaad om diepergaande oorzaken te vinden voor een hoge of lage omvang en dan vervolgens een onderbouwde beslissing te nemen. Uiteraard is daarbij ook het perspectief van de externe klant van belang (Jaap Jan de Vries en Jos Steynebrugh). Overheadtaken hebben grofweg twee doelen:
het sturen en ondersteunen van het primair proces. In dat licht moet je dus ook naar de waarde van de overheadtaken kijken. Uiteraard ligt het dan voor de hand om een duurbetaalde fee-earner (bv een advocaat) wat ruimer te ondersteunen dan een minder dure (bv een welzijnswerker of ingenieur), maar ook daaraan zijn grenzen. En het valt dus op dat er organisaties zijn die maar blijven snijden in hun overhead, terwijl dit soms ten koste gaat van essentiele bedrijfsprocessen. Anderzijds zien we organisaties die zich zeer ruim laten ondersteunen. Extreme voorbeelden daarvan zijn sommige advocatenkantoren, maar ook bijvoorbeeld ministeries. Ook daar mag je wat ons betreft best de vraag bij stellen: is er nu een goede reden voor dat wij zoveel meer secretaresses hebben als elders. En hoe kan het nu dan onze afdeling personeelszaken zoveel groter is dan elders? Daar kan een goed reden voor zijn, maar mij valt op dat die er lang niet altijd is.
Met vriendelijke groeten,
Mark Huijben