De zogenaamde fusie lijkt meer op een onberaden wanhoopsdaad dan een slimme zet. "Onberaden"? Ze zijn toch niet gek daar in de top?

De gebeurtenissen, die Hans in zijn column op een rijtje zet, geven in ieder geval wel te denken. Het vreemdst is nog het gehannes met de nepguru. Gyuri Vergouw berichtte daar al eerder uitgebreid over in http://www.1minutemanager.nl/2007/03/12/1minutemanager/strategie-bestuur/angst-management-abn-amro-en-haar-nep-goeroe/

Maar hoe komen we weer bij de eigenlijke kracht van de organisatie? De ziel zoals Hans en ook de Bank zelf het noemen.

Ik vind het initiatief van het personeel van de bank zo gek nog niet. De column "http://www.managementsite.nl/columns/1014/ABN-AMRO-wie-heeft-de-teugels-in-handen-.aspx" van Marijke Hulsing gaat dezelfde kant uit. En vervolgens vanuit herwonnen kracht, precies zoals nu Fortis en Bank of Scotland doen, zelf op het overname pad gaan.

Ben het met Willem eens dat we de wereld - in dit geval de wereld van ABN AMRO - niet alleen moeten interpresteren, maar ook moeten zien te veranderen. Hoewel aardig wat medewerkers inmiddels aardig murw zijn en/of bezig om te vertrekken, zodat de kans op een losse flodder levensgroot aanwezig is, moet de poging van het personeel om er door bundeling van krachten weer bovenop te komen ('de derde weg') met meer dan normale belangstelling bekeken en ondersteund worden. De ervaring leert, dat wanneer mensen echt willen en echt met elkaar samenwerken, er onder extreme omstandigheden heel bijzondere dingen kunnen gebeuren. We kennen inmiddels allemaal het verhaal van de opmerkelijke turnaround van de vismarkt in Seattle. Misschien dat wat er momenteel met voetbalclub Feijenoord gebeurt, ook zo'n omkeermoment is. De belangrijkste voorwaarde om te slagen is dat men alle manipulatieve omgangsvormen opzij zet en overgaat tot daadwerkelijk 'soul management': management dat uit het hart en de eigen kracht van de organisatie komt. Ontwaak: zie de situatie onder ogen en vertel elkaar de hele waarheid. Ontsteek het vuur: creeer een leidende coalitie van deskundige, daadkrachtige en vetrouwensvolle mensen die met elkaar een missie aangaan waarvan de afloop ongewis is. Betrek hierbij in ieder geval ook je supporters oftwel je klanten. Dit alles vereist op plichtsbesef gebaseerde moed. Laat de echte ABN AMRO-ers opstaan!

Ziel of geest?

Dat veranderen vooral pijn doet bij mensen en dus organisaties weet iedereen. Dat zien we dan ook als effect terug in de bedrijfscultuur van deze bank (angstcultur).

Is dit in andere organisaties dan zo veel anders? Dat vraag ik mij af en wil daar dan ook empirische bewijslast voor terug zien.

De gemakkelijkste manier om deze te vinden is te putten uit je eigen directe waarnemingen en ervaringen bij gebrek aan bevindingen uit onderzoek. De ervaringen met bedrijfsculturen zijn bij mij nogal gekleurt dus ga ik maar af op wat ik zie.

De ziel van het bedrijf is onzichtbaar en de geest die daar om heen hangt al helemaal. Dan doe ik wat Hans van der Loo ook doet: ik kijk naar het gedrag ( de nep-guru) en toets de meningen die daar uit voortvloeien(reacties van medewrekers)en probeer via deductie tot een conclusie te komen.

Dan kom ik echter tot eenzelfde conclusie als de schrijver van het populaire boekje door Spencer Johnson en Ken Blanchard, omgaan met veranderen, zakelijk en prive): wie heeft mijn kaas gegeten: verander jezelf, als de kaas verdwijnt ga dan mee (blz.74).

De kaas, is het gewin, het veranderen is de beweging oftwel het leerproces dat je als medewerker moet ontwikkelen. En dat is pijnlijk voor eenieders ziel.