Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Niet akkoord. Je hebt echt wel beide benaderingen nodig om te vermijden dat je in je eigen cognitieve bias blijft steken. Theorie alleen werkt niet. Alleen praktijk ook niet.
zeer goed artikel. Bedankt.
Zoals je terecht opmerkt vullen de groeimindset, de zelfdeterminatietheorie en de progressietheorie van Amabile en Kramer elkaar aan. Eigenlijk gaan ze hand in hand. De achterliggende kerngedachte die voor al deze uitgangspunten essentieel is, is dat de leidinggevende moet geloven in de mogelijkheden van de medewerker. Daar begint het allemaal mee.
Carol Dweck onderstreept dat nog eens door aan te geven dat managers met een grow mind beter coachen en aanmoedigen tot betere prestaties. Waar managers met een fixed mind niet investeren in de medewerker. De capaciteiten staat toch al vast dus dat heeft geen enkele zin.
Een grow mind(Dweck) is de basis om open te staan voor verandering en verbetering. Door in te spelen op de progressie( Amabile en Kramer) die zich dan aandient bij de medewerker, zal de leidinggevende hem daarmee nog meer motiveren. Door de behoefte aan autonomie bij de medewerker te respecteren en adequaat te sturen(zelfdeterminatietheorie) kan de energie van de motivatie aangewend worden tot het bereiken van collectieve doelen.
Feitelijk zijn dit uitwerkingen van een vergroot positief Pygmalioneffect. Waar positieve verwachtingen van de meerdere, in dit geval de leidinggevende, er voor zorgt dat de ondergeschikte, de medewerker, boven zijn niveau zal uitstijgen om het onvoorwaardelijk vertrouwen dat hem geschonken is, niet te beschamen. Hier begint het dus mee, met vertrouwen.
Of anders bij een gebrek aan een fundamenteel vertrouwen manifesteert zich het omgekeerde (negatief) Pygmalioneffect. De medewerker gaat onder zijn kunnen presteren als een (onbewuste) respons aan een gebrek aan vertrouwen. Zoals zich dat kan uiten in de zaken die de zelfdeterminatietheorie adviseert te vermijden; het toepassen van dwang, straf, prestatiebeloning, controle en het aanwakkeren van interne competitie dat vaak averechts werkt. Waarbij de impliciete boodschap is: "ik geloof niet in jou".
Kortom ,leidinggeven is voor een groot gedeelte terug te brengen tot vertrouwen. Leiders zullen hun angst en neiging tot controle en beheersing dan ook overboord moeten gooien. De mogelijkheden van de medewerkers zijn oneindig. Daarvoor zullen leiders onvoorwaardelijk vertrouwen moeten schenken in hun medewerkers. Om zodoende de vruchten van gemotiveerde, enthousiaste en beter presterende medewerkers te kunnen plukken.
Gert-Jan Stempher