"Zakelijk en moreel verantwoord handelen" gaat voorbij aan het steeds vaker voorkomende verschijnsel van "dictatoriaal leiderschap met psychopathische trekjes". Dat label kan op veel van de in het artikel genoemde voorbeelden worden geplakt. En weinig toezichthouders zijn daar tegen opgewassen. Een effectieve oplossing zou kunnen zijn een snelle wettelijke aansprakelijkheid bij vastgesteld mismanagement. Maar vooral een beter benoemingsbeleid door toezichthouders waarbij ook zwaar getest wordt op latente en manifeste persoonlijkheidsstoornissen van beoogde bestuurders.

Dit is een nogal eenzijdige weergave van de feiten o.a. over de ondergang van ABN Amro. Het is een beetje flauw en historisch onjuist om alleen de bestuurders en managers de schuld te geven. De realiteit is dat het niet alleen een interne machtsstrijd was, maar dat de politiek, de toezichthouders en de journalisten hebben zitten slapen of er voor hebben gekozen om de andere kant op te kijken. Inclusief de heren Zalm, Bos en de Jager. En hetzelfde geldt voor veel duurbetaalde externe consultants en accountants. Ik heb zelf 26 jaar in de business gewerkt, bij Corporate IT Strategy, bij Private Banking, bij Compliance, bij Global Due Diligence etc. dus ik kan het weten.

Echt weten wat er gebeurd is? Lees: 'Dagboek van een bankier. De dagelijkse werkelijkheid achter De Prooi'.

En mbt innovatie in toezicht: zoals Nick Leeson zei toen ik hem interviewde. Als je toezicht echt wil vernieuwen moet je zoveel mogelijk automatiseren met b.v. e-compliance systemen omdat finserv een bijna volledig virtuele sector is geworden en je moet ex-toppers uit de praktijk van de financiele sector inhuren bij toezichthouders. 'Boeven vang je met boeven'.

Vg
Tony de Bree

Het artikel slaat de spijker op de kop. Ik heb als bestuurder en als commissaris diverse keren hard ingegrepen jegens de directies op basis van financieel inzicht en van morele overtuigingen. Aanzienlijke weerstand en afkeur van collega's in die gremia (en natuurlijk helemaal van de betreffende directies) was in eerste instantie mijn deel. Ik heb doorgezet en dat was achteraf maar goed ook. Deze "drammerige" eigenschap van mij is er helaas zelden in besturen en RvC's. En ik heb er zeker geen vrienden van over gehouden..... De kans dat ik ooit zoals Loek Hermans veroordeeld zal worden is daardoor wel minimaal.

Toch enkele kanttekeningen bij het artikel.

Het is m.i. dus niet zozeer de sociale sfeer in het toezichtsorgaan, maar het gebrek aan eigen stevige persoonlijkheden van de toezichthouders die dat toezicht zwak maken. Het gaat, zoals Swieringa terecht stelt, om individuele persoonlijkheden die hun verantwoordelijkheid nemen en daar naar zich uitspreken en handelen.

Ik heb daarnaast ervaren dat zeer weinig toezichthouders over voldoende analytische capaciteiten beschikken om snel de essentie van een balans, jaarrekening, begroting en liquiditeitsprognose te doorzien. Het is dan m.i. onmogelijk je werk als toezichthouder goed te doen! Toezichthouders worden te vaak gevraagd op basis van "warme" sociale contacten en (vroegere) vriendschappen. Dat is m.i. geen basis voor goed toezicht. Bij de genoemde debacles was dat ook het geval. Het ging in zeer vele gevallen om (soms zelfs zeer) oude politieke vrienden die toezicht hielden op de directies.

Verwijten aan politici voor de teloorgang van organisaties zijn onterecht. Zij zitten er om beleid te maken op basis van door kiezers bepaalde machtsverhoudingen. Dat leidt regelmatig tot vunzige compromissen en zelfs tot laakbare besluiten, maar that’s life. Het tegenargument van Swieringa is te weinig stellig. De primaire verantwoordelijkheid voor de continuïteit van (non-profit) organisaties of bedrijven ligt immers bij de bestuurders en hun toezichthouders. Het is aan hen om correct in te spelen op door politici geschapen randvoorwaarden, juist ook als die randvoorwaarden volstrekt disruptief, onlogisch of onzakelijk zijn.

Ook gebrek aan informatie bij toezichthouders is een volstrekt invalide goed-praat-argument voor toezichthouders, dat ook te weinig door Swieringa wordt bestreden. Het is juist de taak van toezichthouders om zichzelf adequaat te laten informeren. Het is de volle verantwoordelijkheid van toezichthouders om een te gesloten directie tot openheid te brengen en desnoods te dwingen. Alleen wanneer een directie met overtuiging misleiding weet te camoufleren, zou het de toezichthouders enigszins kunnen vrijpleiten bij een debacle. Maar zelfs dan…. Een goed functionerende toezichthouder zorgt dat hij ook andere informatiekanalen binnen de onderneming benut zoals de Ondernemingsraad en de, meestal meer onkreukbare, controller en financiële medewerkers binnen de organisatie en natuurlijk de externe accountant (die zich helaas ook iets te vaak door de directie laat inpakken). Toch zal een grondig face to face gesprek met de accountant i.h.a. weinig van een organisatie verhuld laten, zo is mijn ervaring. Accounts zijn wel bereid om informatie weg te laten, maar ze zullen niet bereid zijn te liegen; bij een juiste vraagstelling zal een wereld voor de toezichthouder open gaan als de directie zich aan zonnekoning gedrag schuldig maakt.

Noud Wellink heeft nog iets anders zeer belangwekkends gezegd. Hij wilde de vestiging van Icesave in Nederland wel tegenhouden, maar er was jurisprudentie tegen andere banktoezichthouders die hoge boetes moesten betalen vanwege het blokkeren van het vestigen van een buitenlandse bank in soortgelijke gevallen. Dat weerhield hem er van om de vergunning te onthouden. Hij heeft niet voor niks bij de parlementaire enquête gezegd "als ik maar een muizengaatje had gezien om het tegen te houden, dan had ik het gedaan." Ik heb de indruk dat deze uitspraak meer recht doet aan het feitelijke dilemma en de integriteit waarvoor Wellink destijds stond.