Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Ik vraag me echter af of de risico's niet evenredig veel groter zullen worden. Het heeft wat weg van beleggen in korte termijn opportunities. Kan de langere termijn continuïteit, solvabiliteit en stabiliteit van een onderneming zo in voldoende mate gegarandeerd c.q. bewaakt worden?
Het artikel verdient m.i. een vervolg met een wat sterker toegespitste inhoudelijke beschrijving van praktische invulling. Ik vind het een boeiend onderwerp en hoop op meer artikelen met betrekking tot dit onderwerp. Met andere woorden; een prima voorzet!
Het artikel (en ook het boek Minder is meer) van André de Waal is voor mij dan ook zeer interessant en herkenbaar.
Een aantal Evo methoden is beschreven in een boekje, dat van mijn website is te downloaden. Dit is geschreven voor software- en system engineering projecten, reden waarom de redactie het minder geschikt vond om op deze managementsite aandacht aan te besteden. De Evo methoden zijn echter breed toe te passen op alle vormen van management, zowel projectgericht, als niet-projectgericht. Misschien moet ik een nieuw boekje schrijven getiteld: Evo voor Management.
Ik vind wel dat we een gulden middenweg moeten bewandelen,
m.a.w. no-nonsense budgetering en meting van de evolutie
van prestaties (BSC). Inzake budgetopstelling is het bedroevend
te moeten vaststellen hoeveel tijd aan een budget wordt besteed.
Hier ook past te leuze : "Better to be roughly right than exactly
wrong". Anderzijds is het opmaken van een budget toch de basis
voor liquiditeitsplanning?
waar jij een lans voor breekt is m.i. utopisch.
Van bedrijven die het zo doen als waar je over schrijft ÉN . . . het goed doen zijn er een handvol op de wereld. Van bedrijven die met een goede budgetprocedure werken ÉN het goed doen wat meer. Bedrijven die met een slechte budgetprocedure werken miljoenen.
In mij zeer langjarige ervaring met zowel de inhoud als het optuigen van het budgetterings proces zijn mij een aantal dingen opgevallen die ik graag naast je nobele streven wil leggen.
Budgetteren is het proces dat . . .
alles wat hierna wordt omschreven is relatief oninteressant. Het gaat niet alleen om het Excel-etje dat er aan het einde uitrolt, maar om het proces. Hierna geef ik in willekeurige volgorde een aantal “flaws” of “weakspots” die ik gezien heb bij bijna 100 bedrijven.
Doorgestoken
De vertaling van waarden, missie, visie, naar Product-Markt-combinaties, SWOT naar strategische doelstellingen levert input voor acquisitie en promotieplan dat uitmondt in budget. Het vasthouden van oorzaak-en-gevolg bij elke volgende stap is in zéér veel gevallen niet gelukt of zelfs maar geprobeerd. Gevolg: handelingen, keuze’s, acties die als los zand aan elkaar hangen en waarbij elke vorm van synergie om zeep is geholpen.
Cascade
Vooral bij grotere bedrijven zie ik dat de vertaling van bedrijfsdoelstellingen naar divisies, afdelingen, productgroepen en uiteindelijk per manager NIETS meer uitstaande hebben met enige “overkoepelende visie”. Toegegeven: het IS ook moeilijk. Maar het moet WEL gebeuren.
Innovatie
In veel gevallen wordt alleen een forcast “bij ongewijzigd beleid” geformuleerd. Dat is de toekomst voorspellen, maar niet deze VEROORZAKEN. Ik noem dat een nul-forecast. Hierop moet ambitie worden gezet en . . uitgevoerd. Nieuwe klanten, nieuwe producten. Zo niet, dan gaat het bedrijf een wisse dood tegemoet.
Strategisch plan
Moet zowel Top-down (gij zult) als bottom-up (zou kunnen) gebeuren.
Valkuil hierbij is vaak de input van klantenwensen. Als je uitsluitend op basis daarvan je besluiten neemt (voor de wind) kan elke zeiler je vertellen waar je uitkomt: aan lager wal.
Zorgvuldige mix van invullen van klantwensen en wat het bedrijf wil zijn dus.
Het budget is een prestatiecontract
Zeker weten: zowel extern (omzet, winst, marktaandeel, bestaand / nieuwe producten en markten etc) als intern (SLA’s, kosten etc). Niet zelden zie je de beroemde hockeystick forecasts zonder enige vorm van “represaille” als een jaar later blijkt dat het windowdressing was.
Ontevredenheid met het budget
Die herken ik. Niet om de redenen die expliciet zijn gemaakt, maar om dingen die je niet zo makkelijk met een enquête boven water haalt. “Speelruimte” (lees ruimte om te sjoemelen!!!) is wat iedereen wil. Een goed opgesteld budget haalt “de lucht eruit”. Mijn specialiteit in deze was niet goed voor veel vrienden onder mijn collegae.
Wat ook niet gezegd wordt is dat data er niet zijn, niet betrouwbaar of met de methode van Prof. Dr. Wetfinger zijn geproduceerd. Hineininterpretierungen, leugens, verdraaiingen, verfraaiingen: alle vormen heb ik hier gezien.
Ja, het is painstaking en veel werk, zeker de eerste keer. De methodiek moet van papier in de koppetjes van de verantwoordelijke managers komen. Harder groeien dan de markt zonder extra inspanningen (geld) in communicatie? Prullenbak!. Geen data van de concurrentie? Terug naar de tekentafel. 100% omzet “onderbouwd” door bestaand klanten? Ga niet langs af, ga direct naar de gevangenis. SWOT niet in een confrontatiematrix gezet? Foei.
En zo kan ik deze droeve, op werkelijkheid gebaseerde, klaagzang nog even voortzetten
Halfjaarlijkse budgetten komen ook voor
Ja, en als het bedrijf US-GAAP gaat rapporteren om de 3 maanden.
Kan ook, als de heren verkopers, managers en controller het “in de vingers krijgen”. Net als viool spelen: véél, héél veel oefenen. De fout die marketeers hier vaak maken is dat ze de manager (die mede hun salaris betaald, SLA) het klusje uit handen nemen als extreem service betoon.
Budgetteren is duur.
Hoezo duur? De getallen (25000 mandagen per 1Mlrd omzet) komen me bekend voor.
Reken even mee: 25.000 mandagen per $1 miljard verkopen was geconstateerd.
25000 mandagen is 115 manjaar, in geld 3,5 Mln. ofwel 0,35% van de omzet. Is dat duur?
Kijk even wat er in een auto nodig is om van A naar B te komen:
Auto aanschafwaarde: 35000. Deel van dashboard functies (km teller, benzinemeter), wegenbelasting (bewegwijzering), GPS systeem (100%) en Radio (deel)is al snel 1000 euro
Ofwel 3,5%
In tijd: >15% van de totale beschikbare managementtijd
Dit cijfer kan dramatisch naar beneden als de procedure goed begeleid, ingebed wordt in Kwaliteit Management of EFQM
Wat onder het vloerkleed blijft . . . .
Managers willen speelruimte. Snap ik. Verkopers óók.
Maar de argumenten die TEGEN budgetteren worden geproduceerd kunnen bijna altijd ontkracht worden of . . . de consequenties van niet doen zijn onacceptabel.
Budgetteren is geld
No, Sir. Budgetteren gebeurt zowel in geld als in aantallen.
Allen geld budgetteren is een super bananenschil.
Denkertje:
Hoe kan het bestaan dat een bedrijf met 243 Product-Markt combinaties, in bijna alle professionele markten (met elk hun eigen golfbeweging) aanwezig is, jaar na jaar een “bijna” puntlanding kan maken? Theoretisch lijkt dat onbestaanbaar, maar het gebeurt WEL.
Dan moet je eens goed luisteren in de kroeg, waar verkoper vertellen hoe ze met clever schuiven van omzet hun target halen. Dáárom !!!
Mijn credo
Budgetteren (als verzamelnaam voor alle businessplanning die er achter ligt) moet zo hoog mogelijk in de organisatie gebackt worden. Faciliteer het proces met tijd, geld en middelen.
Bloemen groeien genetisch bepaald. Mieren en bijen doen hun dingen zonder budget of businessplan. Wij vernuftelingen met hersens zijn daar nog LÁÁÁÁÁÁÁÁNG niet aan toe.
Groet en sterkte voor de mensen die “het moeten doen”
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer