Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Aandacht besteden aan de best presterende medewerkers is essentieel én
besteed gelijktijdig ook aandacht aan te laag presenterende medewerkers! Best presenterende medewerkers werken graag samen met andere best presterende medewerkers en raken anders op termijn gedemotiveerd. Besluitvaardig omgaan met laag presenterende medewerkers is dan ook even essentieel!
Echter jammer dat de term bevlogenheid wordt gehanteerd.
Een term die door Prof. Dr. Willem van Rheenen werd geïntroduceerd (2011 - Thesis | From stress to engagement) en die commercieel door een aantal organisaties zonder slag of stoot werd overgenomen, terwijl hij in de titel de term "engagement" gebruikt.
Helaas heeft bevlogenheid een zeer beperkte wetenschappelijke achtergrond.
Buiten een klein onderzoek naar de relatie tussen bevlogenheid en burn-out bij KPN bestaan er geen publicaties die de moeite waard zijn om te gebruiken ter ondersteuning van de management waarde van bevlogenheid in organisaties.
Dat is anders met de term medewerkers betrokkenheid, de vertaling van employee engagement, welke reeds eind jaren negentig in Amerika werd geïntroduceerd en waarvan The Gallup Organization een van de eerste advocates was die onderzoek heeft gedaan (en nog steeds doet) naar de relatie tussen betrokkenheid en bedrijfsresultaat.
fijn dat het artikel goed is aangekomen en wordt gedeeld, dit is tenslotte een van de uitgangspunten van ManagementSite.
Hans, jammer dat je je niet kunt vinden in de vertaling bevlogenheid. Hoewel ik wil oppassen teveel in een semantische discussie terecht te komen wil ik hier toch kort op ingaan. In mijn boek Commitment (overigens mijn favoriete begrip en het meest veelzeggende in dit kader) geef ik de 4 B's van commitment: betrokkenheid, bevlogenheid, bezieling en binding. Zie ook de ondertitel van het boek: De belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties.
Ons beider uitgangspunt is dus het Engelse woord (employee) engagement. Andere begrippen die in vertalingen hiervan vaak worden gehanteerd zijn (employee of medewerkers) involvement (ook direct te vertalen als betrokkenheid!), betrokkenheid, bevlogenheid, weer anderen gebruiken passie en nog zoveel meer. Om verwarring met bijvoorbeeld involvement te voorkomen heb ik in dit artikel gekozen voor bevlogenheid, ook omdat het dan echt gaat om medewerkers die de 'extra mile' willen gaan, door het vuur willen gaan voor hun organisatie en managers. En door de link met, inderdaad, burnout. Ik ben van mening dat bevlogenheid dan de betere vertaling oplevert en voor minder verwarring zorg draagt. In het artikel wordt overigens ook over betrokkenheid gesproken wanneer dit letterlijk de basis vormt van het onderzoek waarnaar ik aldaar verwijs. NB de meeste onderzoeken komen uit de UK en VS, waar men sec over (employee) engagement spreekt.
De omslag van betrokkenheid naar bevlogenheid in onderzoeken en teksten kan je inderdaad zo rond 2010 leggen, voorheen werd vrijwel exclusief over betrokkenheid gesproken, daarna meer over bevlogenheid. Het is vergelijkbaar met verandermanagement en transitiemanagement denk ik, we bedoelen hetzelfde maar soms zoeken we naar nieuwe woorden om hetzelfde te duiden. Of dit commercieel is ingegeven laat ik in het midden.
Gezien onze discussie denk ik overigens dat het begrijpelijk is dat de meeste organisaties nu inmiddels alleen nog maar over engagement spreken! Jammer, maar het geeft de rijkheid van onze taal wel aan.
Best Gyuri,
Even 'The State of the Global Workforce 2017' van Gallup geraadpleegd. Daar komen de volgende onthutsende cijfers voor Nederland uit de bus:
75% is niet betrokken bij zijn werk
13% is actief niet betrokken bij zijn werk
12% is echt betrokken bij zijn werk.
Gemiddeld genomen maken 'tired dogs' in ons land voor een groot deel de dienst uit. Toch valt over het algemeen werknemers niet zo veel te verwijten. Doorslaggevend is de bedrijfscultuur. Zorg voor een betekenisvolle strategie en deel die met je werknemers. Investeer verder in opleidingen. En last but not least, geef meer ruimte om de innovatie een flinke impuls te geven. Want de vrijheid om je ideeën te kunnen ventileren, en de mate waarin die door het management serieus worden genomen, zijn van grote invloed op de betrokkenheid van werknemers!
Wil je echt weten hoe je de bevlogenheid terug krijgt in je organisatie?
Lees dan het het volgende boek maar eens: 'Makkelijk Verdiend', Ton Verbeek.
dank voor de nadere informatie en cijfers omtrent de betrokkenheid van medewerkers. Ook andere aanbieders van dit soort info komen met vergelijkbare cijfers. Je geeft aan de oplossing te hebben voor meer bevlogenheid in organisaties, een doorwrocht artikel hierover op ManagementSite is altijd welkom!
Beste Mirjam
De vraag stellen lijkt'm al beantwoorden. Om medewerkers echt committed te krijgen, zo geef ik in mijn boek Commitment aan, zijn de 4B's nodig: betrokkenheid, bevlogenheid, binding en bezieling (passie). Het zal duidelijk zijn dat er weinig binding zal zijn of ontstaan bij een organisatie die je een jaarcontract geeft. Dat zorgt ook voor stress, angst niet verlengd te worden, tenzij je er zelf ook anders in zit. Het is ook makkelijker om flink over te stappen, op je 22e al zeven banen gehad hebben is heel normaal. Nu is het in mijn ogen ook zo dat jongeren een andere visie hebben op carriere en leven, het is meer werken om te leven geworden (of dit is zo ontstaan door de flexibele contracten). Ik heb bij jongeren, als ik ze banader voor werk, vaak het gevoel tussen een studiereis Australie en een werkweek Andalucia in te zitten. In dat opzicht is de flexibiliteit ook in hun voordeel. In Amsterdam zijn functies in de Horeca bijvoorbeeld enorm moeilijk langdurig te bezetten, of zoals een HRM directeur mij zei: we doen er echt alles aan qua mogelijkheden, gaan tot de grens, doen echt ons best, maar de doorlooptijd ligt nu onder een jaar. Er komt altijd wel weer iets leuk uit Berlijn of elders langs en weg zijn ze weer....kortom, een lastig verhaal.
Mooi artikel weer. Ik ben het grotendeels met je eens. Zeker waar je het hebt over het medewerkerstevredenheidsonderzoek. In deze reactie richt ik me even op die bevlogenheid, want daar heb ik nog wel een paar kanttekeningen bij.
Het idee van hr-mensen is dat je bevlogenheid moet bevorderen, dus niet bij de paar personen die het al zijn, maar organisatie-breed. Want als (heel) veel meer mensen bevlogen zijn, gaat de firma vliegen. Ik heb dat altijd een flinterdun filosofietje gevonden.
Heeft iemand zich wel eens een voorstelling gemaakt van een organisatie waar niet twintig, maar vijftig of zeventig procent van het personeel bevlogen is? Je kunt er geen normaal woord meer wisselen, de hele dag hoor je <em>we gaan ‘r voor!</em> en bijna niemand maakt zijn klus nog af want is bezig met een stretch assignment of met solliciteren.
Bij implicatie is iedereen die normaal zijn werk doet, een soort minkukel. Want wie met ijver en toewijding werkt en ook de kinderen van school wil halen en niet dag en nacht zijn telefoon in de hand heeft, is eigenlijk een <em>pain in the ass</em> van de bazen. Fijn sfeertje!
Medewerkers die om wat voor reden niet kunnen meekomen (ziekte thuis, te ingewikkelde klus, idioot van een chef), zijn op voorhand veroordeeld. De bevlogenheidszeis maait ze weg. Moven jullie!
Gelukkig houden de meeste werkgevers zich doof voor de apostelen van de bevlogenheidsreligie. Ik ben een tijdje interim-directeur geweest van een bedrijf dat zijn oorspronkelijke profijtelijke business wilde inruilen voor bevlogenheid om dat aan andere bedrijven te verkopen. Op een enkel grootbedrijf na had niemand interesse. Het liep natuurlijk niet goed af met deze bellenblazer.
Wat zijn bevlogen medewerkers eigenlijk? Nou, niet een hogere mensensoort. Je komt ze in alle rangen en leeftijden tegen. En ze lusten er wel pap van, waar dan ook, op het werk, thuis, op de sportclub, ja zelfs op die sporadische vakanties die ze zich gunnen. ‘Ach’, zei een werkgever een keer tegen me, ‘het zat eraan te komen dat adhd een hr-instrument zou worden.’ Dat is wat boud, maar het kan geen kwaad om iets verder te kijken dan de organisatie-neus lang is.
Ik zeg: bevlogen medewerkers, hartstikke nuttig en doe je best om ze gezond en geïnteresseerd te houden, maar koester minstens zo intens de mensen die de boel draaiende houden.
Paul Verburgt
Zoals altijd is jouw reactie weer spraakmakend en stemt tot nadenken. Dan kan ik niet achterblijven. NB het artikel richt zich toch vooral op de 20% bevlogenen, om die te behouden en daar op de juiste wijze aandacht aan te geven, zodat de organisatie hier voordeel van heeft, niet om hele organisaties bevlogen te krijgen.
De door jouw gememoreerde 'bevlogenheidszeis' werkt m.i. aan twee kanten. Bevlogenen worden al snel in organisaties aan de kant gezet als 'daar heb je 'm weer', 'doe toch normaal, dan doe je gek genoeg', 'heb je weer zo'n ADHD type' en 'wij doen hier tenminste het echte werk, dat zijn luchtfietsers'. De organisaties die ik heb mogen meemaken die dergelijk gedrag vertoonden zijn zonder uitzondering in verval geraakt of links en rechts ingehaald door de concurrentie. Geen vernieuwing, geen innovatie en morgen is weer nog een dag. Prima, jammer dat de bevlogenen snel elders emplooi vonden. Dat proces gaat langzaam en valt daardoor niet zo snel op, maar noem ik, mijn eerdere artikel over Injaloetitis op deze site indachtig, de ziekte Bevlogeniettus, een potentieel dodelijke ziekte voor organisaties waar iedere bevlogenheid uit is gewerkt en waar iedereen in stilte rustig door kan werken. Heerlijk rustig voor de manager, de managertevredenheidsscore is erg hoog, en er is vast nog wel wat vastgoed of een bedrijfsonderdeel dat tzt verkocht kan worden om de ondergang weer een jaartje uit te stellen. Wie bevlogenen aanmerkt als vervelende types die je snel een toontje lager moet laten zingen, verspreid n.m.m. dit uiterst besmettelijke Bevlogeniettus. De organisatie dommelt vast nog wel tien jaar door, iedereen doet keurig zijn werk en alle vernieuwing is er uit geramd, maar who cares? De betrokken manager zit dan al lang en breed in Zuid-Frankrijk (overigens zeer aan te raden) in zijn wijngaard de zoete druiven te plukken van tien of twintig jaar pappen en nat houden en vervelende consultants buiten de deur houden. Het was vooral niet zijn of haar schuld, want 'de markt zat tegen 'en tsja, internet he'. Dat die bevlogenen en vervelende consultants dat al twintig jaar geleden riepen en er toen nog prachtig op kon worden ingespeeld wordt voor alle gemak even snel vergeten. Gelukkig was iedereen op tijd thuis, want de fles Chateauneuf du Pappen en Nathouden staat klaar!
Met name dat derde onderdeel zorgt voor veel narigheid bij analyse en denken over bevlogenheid.
Die narigheid wordt nog verergerd doordat de in MTO’s vaak gebruikte Nederlandse definitie deel uitmaakt van een eenzijdige uitleg van het JobDemands/Job Resources-model (JDR-model) waarbij de aandacht vooral uitgaat naar de persoonlijkheid en houding van medewerkers als “jobresources) en de aandacht voor de eisen die het werk stelt (en de mogelijkheden die goed georganiseerd werk biedt) buiten beschouwing blijven.
Vergouw ageert terecht tegen het begrip “tevredenheid” en de tevredenheid met “bevlogenheid” omdat onderdeel 2 (energie en beweging) daarin ontbreekt. Zijn idee dat het goed is om te zorgen voor uitdagend werk is belangrijk, ook al omdat TNO al enige jaren rapporteert dat 30% van de medewerkers in MTO’s aangeeft dat ze “onder hun kunnen” (moeten?) werken. Uit mijn eigen MTO-metingen vanuit de NAAW blijkt steevast dat ze daar vrij chagrijnig van worden en aangeven dat ze ongeveer 15% minder kunnen presteren dan ze zouden willen (en menen te kunnen). Maar Verburgt heeft ook een belangrijk punt, zij het vanuit kritiek op de Nederlandse definitie van bevlogenheid. Peter Warr heeft al 15 jaar geleden aangetoond dat mens en bedrijf niets opschieten met medewerkers die intrinsiek gemotiveerd (of erger: extrinsiek gemotiveerd of gedwongen) bruisend van energie voorthollen en daarbij de tijd vergeten. Dat zijn de doodlopers en als je daar te veel van hebt kan je je bedrijf wel opdoeken: ze lopen zichzelf en anderen voorbij. Je hebt ook de (betrokken) diesels nodig. Na de 200 meter is Daphne Schippers behoorlijk uitgeput terwijl de subtop van de steeplechaselopers haar lachend voorbij stiefelen.
Sturen op de 10-en onder de werknemers is niet zo handig: van de 6-jes een 7 of een 8 maken is veel slimmer. (En als een werkgever de moeder van Daphne Schippers ook, met enige aanpassingen, productief aan het werk weet te houden versterkt dat het vertrouwen en de betrokkenheid van alle medewerkers).
Het beste is een allang ontdekt cliché: het gaat om competente mensen die hun werk belangrijk vinden, daar energie in steken en kunnen en willen meedenken over verbetering en vernieuwing. De Hackman-methode van Vergouw, waarbij door de leiding uitdagend werk wordt geboden is natuurlijk mooi. Maar het kan beter: een te vaak veronachtzaamde boodschap uit MTO’s is dat een deel van de medewerkers zich onvoldoende gehoord voelt over planning en procesverbetering. Met het oog op de toekomst is een flexibele en lerende organisatie nodig. Op EU-niveau heet dat sociale innovatie. In de praktijk heet dat gewoon het inrichten en benutten van een stimulerende dialoog op organisatie- en teamniveau.