Beste Willem,

Weg met het keurslijf van onzinnige regels lijkt me wat kort door de bocht. Ik vraag me af of de Semco-stijl op iedere organisatie van toepassing is. Het gaat erom dat het management meer open staat voor de suggesties van de medewerkers en ze ondersteunen bij de uitvoering hiervan:

Leidinggevenden worden gestimuleerd om hun medewerkers te betrekken bij het oplossen van operationele problemen. Met behulp van de bedrijfsdoelstellingen worden kaders aangereikt waarmee werknemers zelf oplossingen kunnen bedenken. Kaders zijn veel minder dwingend dan regels, omdat medewerkers hier zelf invulling aan kunnen geven. Het gevolg is dat medewerkers eerder problemen zien en deze weten te koppelen aan een adequate oplossing.

Medewerkers krijgen invloed op de veranderingen van hun eigen werkproces. Een medewerker die een idee heeft ingediend wordt voortaan medeverantwoordelijk voor de uitvoering hiervan. De werknemer wordt ondernemer van zijn eigen idee.

Deze twee vormen van erkenning hebben een onmiskenbaar effect op de creativiteit en innovatie van werknemers. Dit is pas innovatief organiseren. Er wordt een vliegwiel in beweging gebracht dat niet meer is te stoppen!

Ton Verbeek
www.wakeup-yourmind.nl

Beste Ton

Je hebt een goed punt. Het aanreiken van kaders waarbinnen de mensen zelf de verantwoordelijkheid oppakken is een manier van sturing die bazen volgens mij ook in de voorbeelden van de uitzending hanteren.

Zo zien we dat bepaalde manieren van sturing ook bij ‘Innovatief organiseren’ belangrijk zijn en blijven. Het idee dat sturing en hierarchie eigenlijk niet meer van belang zijn blijkt in de praktijk een mythe. Ook Semler bedient zich daarvan. Een voorbeeld is het principe 'Het werk moet af!'

De manier van sturen verandert, zeker! Maar blijft belangrijk. Wat zou er van alle in de uitzending beschreven voorbeelden overblijven zonder de betreffende bazen en directeuren? Ik heb vaak genoeg gemerkt dat het om mensen gaat die heel goed weten wat ze willen en daar ook heel duidelijk in zijn. Zie ook de voorbeelden in <a href="http://www.managementsite.nl/kennisbank/sturen-op-verantwoordelijkheid" target="_blank" rel="nofollow">Sturen op Verantwoordelijkheid</a>.

Groet/Willem

Dag Willem,

Voor wie de boeken van Semler gelezen heeft, waren de uitzendingen van Tegenlicht erg teleurstellend; tot in het extreme simplificerend en bol van niet ter zake doende clichés. Over het gedachtengoed van Semler, de wijze waarop het - in de praktijk - ontstaan is en de manier waarop het werkt, werd de kijker niets wijzer. Maar voor je een oordeel velt over de Semco-stijl, raad ik je van harte aan het boek met die titel te lezen.

Waarom nemen niet meer bedrijven deze werkwijze over, vraag jij je terecht af. Ik vermoed dat de reden is gelegen in de radicaal andere denkwijze die eraan ten grondslag ligt. De Braziliaanse vakbonden hadden veel tijd nodig om hem te "vatten", en de makers van Tegenlicht zijn niet eens zover gekomen. Het radicale ligt in het vrijwel geheel verleggen van de verantwoordelijkheid van het management naar de medewerkers. "Het werk moet af" wordt niet door het management opgelegd, maar door de medewerkers onderling. Zij bepalen hun eigen targets en de bijbehorende beloning, en kiezen hun eigen voorman (degene die hen het beste helpt de targets te halen).

Van het management vergt dit een uitermate terughoudende opstelling, waarbij Semler wel benadrukt dat het management zeer direct benaderbaar moet zijn voor de medewerkers om randvoorwaarden als grote investeringen e.d. te bespreken. Weinig huidige managers zijn tot deze terughoudendheid in staat, men wil toch vooral graag 'in control' zijn en blijven. Bovendien zijn de meeste traditionele managementcompetenties bij de Semco-stijl van werken op slag overbodig. Deze en andere factoren maken dat de management-elite plotseling wel heel misbaar blijkt. Geen prettig idee voor de meeste managers!

Ruud Hendrikx

Beste Ruud

Mijn oordeel over de principes van Semler en over 'Innovatief organiseren' is positief. Wel vind ik dat positivisme niet moet leiden tot een vertekend beeld van de realiteit. Het benadrukken van geluk en liefde vind ik daar een voorbeeld van. Ook het idyllische beeld van maximale autonomie klopt niet. Zoals ik laat zien verschuift de verticale druk voor een belangrijk deel naar horizontale druk. Ook de droom dat er geen sturing vanuit de top meer nodig is, is onzin. Integendeel! Om de juiste condities te ontwikkelen heb je een combinatie van 'bestuurlijke wijsheid' en doortastendheid nodig.

Je verschaft overigens fraaie voorbeelden van wat ik een uitgekiende balans tussen sturing en zelf-organisatie noem. Waarom uitgekiend?
1. Omdat de meest noodzakelijke sturing, direct verbonden met het primaire proces, bijvoorbeeld 'het werk moet af ' in de handen van de medewerkers zelf is gekomen. Verticale sturing wordt horizontale sturing en op den duur verinnerlijkt door de betrokken individuen.
2. Voor de rest is er sprake van een zeer terughoudende opstelling! Inderdaad, een boel bemoeienis, toezicht en regelgeving blijkt niet nodig. Heel verstandig om daar korte metten mee te maken.

Vooruit dan, het is denkbaar dat velen zich daardoor vrijer en gelukkiger voelen.

Groet/Willem

Beste Willem,

Liefde, openheid en vertrouwen kan haast in geen andere omgeving ontstaan dan daar waar in hoge mate sprake is van sociale veiligheid. In een omgeving waarin je je sociaal veilig voelt kun je jezelf zijn. Voorwaarde om het beste uit jezelf te kunnen halen, om optimaal te kunnen presteren. Je kunt je concentreren op de dingen waarin je goed bent en waarvoor je zelf de verantwoordelijkheid neemt. Doordat je zelf kiest, ben je gemotiveerd om het goed en succesvol te doen. Dit vereist weinig sturing. Sturing kan bovendien geminimaliseerd worden door de sociale cohesie binnen het bedrijf. Een sociale cohesie die gebaseerd is op de geldende normen en waarden en een doorleefde visie en missie. Managers worden overbodig, leiders die inspireren en enthousiasmeren daarentegen cruciaal. Verklaart dit misschien waarom de werkwijze van Ricardo Semler nog niet zoveel navolging heeft? Veel organisaties zijn slechts gefocust op winstmaximalisatie en groei (en menen dat dit gepaard moet gaan met veel sturing). Organisaties en bedrijven zouden zich meer moeten richten op zingeving en bezieling.

Paul Willemse

Beste Paul
De bedrijven van Semler doen het niet gek in termen van winst en groei. Ook de ondernemingen van Heuvelman en Kesselaar draaien prima. Mijn conclusie: Juist als je groei en concurrentiekracht wil, denk en doe vanuit innovatief organiseren. Wat managers er dan toch toe beweegt om toezicht, control en command in stand te houden en vervolgens suboptimaal te presteren blijft voor mij een raadsel.

In hoofdstuk 4 van het onlangs verschenen 'Concurrentiekracht en Innovatief organiseren' zoek ik het vooral in innerlijke normen als respect, aandacht, binding en compassie. In de kern betreft het kenmerken van civilisatie en verantwoordelijkheid waarop ook een ethiek van ondernemerschap en 'goed omgaan met je mensen' aansluit.

Daarmee is nog lang niet alles gezegd. Immers de echte wijsheid zit in het 'doen'. Het betreft een gedragsrepertoire om, wat jij 'sociale cohaesie' noemt, waar te maken. Daarin zit volgens mij iets wat velen niet kunnen of willen opbrengen.

Beste Willem en andere bloggers,

de Tegenlicht-reportage werd ook in Vlaanderen uitgezonden in het programma "Terzake" op de openbare zender Canvas.
Ik heb er met veel belangstelling naar gekeken en er de zaken utigehaald die herkenbaar waren. De dag nadien heb ik ook beide boeken aangeschaft en Semco-stijl ben ik ondertussen voor de tweede maal aan het lezen.
Ik volg Ruud volledig als hij stelt dat de reportage zeker niet weergeeft wat de boeken aangeven, en dat is ook logisch gezien de tijdsduur van zo'n momentopname.
Ik heb de reportage gezien als de "introductie" van Ricardo Semler en dan is het aan mezelf (en ieder ander die er interesse voor heeft) om dit verder te gaan 'bestuderen'.
Semler begon met het Semco-transformatieproces in de jaren tachtig en zijn eerste boek werd reeds 20 jaar geleden geschreven. In eerste instantie kreeg zijn aanpak de nodige aandacht, vooral op het andere continent (zowel in noord als zuid). Europa bleef initieel misschien wat verstoken van dit verhaal, ondankt de soms verregaande samenwerking van Semco met vooral Noord-Europese bedrijven.
Twintig jaar later lijkt de Semco-stijl plots opnieuw op te vallen, ook bij ons, omdat er binnen onze bedrijfs- en ondernemingswereld een vraag is naar "vernieuwende" inzichten, wat ook wel door de huidige economische conjunctuur wordt gevoed?
Zelf werk ik bij een overheidsbedrijf en heb ik de voorbije twee jaar een transformatie als leidinggevende doorgemaakt, waarbij het me steeds duidelijker werd dat we het command&amp;control-principe beter loslaten voor de overgrote meerderheid van onze medewerkers. Het hoeft evenwel geen of/of verhaal, maar kan eerder een en/en verhaal te zijn. Basisprincipes: vertrouwen, bekwame betrokkenheid en liefde (voor het bedrijf en elkaar), met een snuifje controle daar waar en bij wie nodig. Er werd in de reportage trouwens ook duidelijk gesteld dat er één grote pijler is voor het ganse systeem, nl. discipline. Die discipline begint bij de medewerkers zelf en geeft inderdaad misschien die horizontale druk, maar op zich is die sociale controle niet verkeerd, eerder integendeel. Bij velen wordt de Semco-stijl misschien als erg extreem gepercipieerd en moeilijk haalbaar in de praktijk. Ook bij Semco zelf was er indertijd heel wat scepticisme (terecht of onterecht), en hun transformatieverhaal is ook niet over één nachtje ijs gegaan, maar is een proces van jaren geweest. Het succes van Semco als ondertussen "wereld"bedrijf, vanuit een intieel economisch eerder moeilijke regio toont voor mij aan dat de Semco-stijl ook echt werkt. Als onze bedrijfswereld, overheid en organisaties ook al maar een fractie in die richting kunnen evolueren zitten we in een duidelijk "betere" en vernieuwende richting.
Dat veel mensen (vooral managers), vanuit ego-moties, enige terughoudendheid tonen is ook hierin een normaal bijhorend proces.
Vanuit mijn eigen ZZP-onderneming (in Vlaanderen noemen we dat KMO) Het Vernieuwende Denken.be wil ik heel erg graag een steentje bijdragen om dergelijke vernieuwende inzichten (ook al zijn ze soms al eeuwen oud) helpen (her)introduceren bij een zo wijd mogelijk publiek van beslissingnemers en adviserende, ondersteunende, innovatief denkende beleidsmensen.
Daar horen mijn inziens de principes van Semler en Semco zeker bij.
En het gaat dus enkel over "introduceren". Wat de mensen uit de doelgroep er verder mee doen is totaal hun eigen invulling.

hartelijke groet vanuit Vlaanderen,

Beste Erwin

Mijn dank voor je reactie. Ik deel je enthousiasme voor deze principes. Ze verdienen meer toepassing.

Ik denk dat een goede manier om ze over te dragen is door middel van voorbeelden. Vandaar dat we die op deze site systematisch verzamelen. Een column of artikel van jouw hand met de voorbeelden die jou bekend zijn in Vlaanderen is welkom. Bijvoorbeeld van de overheidsorganisatie die je in je reactie vermeldt.

hg/Willem