Een zeer groot probleem in veel organisaties is de traditionele opdeling in zuilen. Dit is een opdeling die ooit is bedacht toen bedrijven het industriële tijdperk ingingen. Ondertussen komen er meer en meer mensen er achter dat dit model alleen werkt in een zeer stabiele omgeving. Zoals wanneer bij de opkomst van het industriële tijdperk de vraag groter is dan het aanbod. Er is geen concurrerend onderscheid nodig en het gaat toch wel goed met het bedrijf.

In de afgelopen jaren werkte dit model niet meer door globalisering en opkomst van Azië en andere “nieuwe” landen. We komen er nu achter dat door dit model de balans tussen macht en verantwoordelijkheid scheef komt te liggen. In veel zeer traditionele organisaties (denk aan de overheid) heeft niet de lijn maar de stafafdeling de macht. En dit terwijl de lijn wel de verantwoordelijkheid heeft. In veel traditionele omgevingen kan de lijn niet veel doen tenzij stafafdelingen zoals Financiën, HR, Legal, Inkoop, etc. hun akkoord geven. Het gevolg is bureaucratie, stroperigheid, ineffectiviteit en niet kunnen inspelen op verandering. Dit was wat misging bij de Betuwelijn. Het Ministerie van Financiën had daar alle touwtjes in handen (jammer dat de parlementaire commissie dit niet begreep). Een ander gevolg was zichtbaar bij het debacle van RandstadRail. Een commissie concludeerde dat hier alleen op tijd en geld werd gestuurd waardoor kwaliteit een probleem werd. Maar ook deze commissie begreep het niet helemaal want verderop werd een compliment gemaakt voor de manier waarop het project binnen tijd en geld eindigde. En dat jaar waarin RandstadRail stil lag dan; die kosten in dat jaar gemaakt werden? Tja, dat is een ander budget, dat telt niet.

Dit zijn directe gevolgen van de traditionele manier van organiseren. Een manier die absoluut aantoonbaar niet werkt in omgevingen die aan verandering onderhevig zijn. En deze traditionele, ineffectieve manier van organiseren is precies wat bovenstaand artikel voorstelt.

We moeten, zeker in projecten, weer terug naar de eenvoudige manier van organiseren waar opdrachten van boven naar beneden gaan en niet horizontaal via stafafdelingen. Geen stafafdelingen met macht, dus geen projectcontroller / -administrateur. Gewoon een projectmanager die verantwoordelijk is voor een oplevering waarmee de gewenste toegevoegde waarde bereikt kan worden.

Daarnaast wordt in het artikel een koppeling gemaakt met IT projecten. Waarom mislukken die? Simpel: omdat het IT projecten zijn. Geen enkele gebruiker zal meer belangstelling tonen; het is toch een technisch project? En daardoor wordt het kwalitatief onmogelijk om (zoals hierboven gesteld) datgene op te leveren waarmee toegevoegde waarde kan worden bereikt. Er kan alleen een technisch werkende oplossing worden opgeleverd. Operatie mislukt, patiënt overleden. En als we dit zien gebeuren tijdens een project wordt er op allerlei manier “bijgestuurd” zonder de echte oorzaken aan te pakken. De patiënt zal nog steeds overlijden, maar nu op een langdurige en kostbare manier.

We moeten dus af van IT projecten, ERP projecten, SAP projecten, etc. We moeten gaan denken over veranderingsprojecten waarmee toegevoegde waarde kan worden bereikt. En waarin IT, ERP, SAP etc. toevallig een (ondergeschikte) rol speelt. Als we ons blijven focussen op het middel en niet op het doel, zal altijd het zelfde teleurstellende resultaat bereikt worden. Denk aan het vorig jaar mislukte project bij UWV (schade ruim €80 miljoen) en de diverse mislukte SAP implementaties (Free Record Shop en andere).