Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Ik werd getriggerd i(n negatieve zin) door de term "foute organisatieculturen aanpakken'. Om in termen van goed of fout te spreken lijkt mij zeer ongewenst. Je kan natuurlijk wel willen dat er iets verandert in een cultuur. In mijn ervaring kan dat alleen als de mensen die samen die cultuur dragen en vormgeven dat ook willen. De belangrijkste voorwaaarde om die wil te mobilsseren is volgens mij dat een verandering concrete voordelen oplevert voor de betrokkenen op individueel en organisatieniveau en dat doorgaan op de oude weg meer madelen oplevert. Dat inzicht kan je mensen geven door een goed voorbeeld (ander gedrag van collega's en leiders), mensen mee te laten denken (benut inderdaad de interne creatieve en innovatieve ideeën ongeacht van wie die komen: ook de schoonmaker kan hoogbegaafd zijn) of een echte (emotionele) ervaring (veilig uitproberen) met hoe iets anders uitpakt, bijvoorbeeld door systemisch werk. Mijn ervaring is dat Iets veranderen zonder respect voor datgene wat er was, mislukt . En dat je het verder vooral zo simpel mogelijk houdt qua inhoud en proces: dan kan iedereen mee. Doe niet een ander na, maar denk zelf! en vermijdt al die regels met dicipline en lijstjes met b's als ware dat DE weg. Met vriendelijke groet, Gonnie Hoonhout van bureau Om de Tafel Communicatie
Ik begrijp best dat sommige auteurs - zoals wellicht de in jouw voetnoten vermelde inspiratoren - impliceren of propageren dat je een Starbucks cultuur instrumenteel zou kunnen creëren. Maar zij slaan volgens mij de plank mis. Al dat ge-ïnjecteer van eenzijdig bedachte bedrijfsculturen loopt doorgaans op niets uit. Vergelijk het met orgaantransplantatie: iets wat niet van binnen uit is ontstaan, wordt doorgaans niet geïntegreerd, maar afgestoten. Je hebt dan ongelooflijk veel kunstgrepen nodig om zoiets wezensvreemds een kans van slagen te geven - en dan nog is de uitkomst uiterst onzeker en zijn de bijwerkingen vaak enorm nadelig. Wie de Starbucks-aanpak middels publicaties of advieswerk naar elders wil verspreiden, zou daarom zijn pijlen moeten richten op het geloof en de attitude in de hele organisatie. Principegedreven leiderschap aan de top en principegedreven PERSOONLIJK leiderschap door iedereen. De vereiste attitudeverandering is vaak fundamenteel, persoonlijk en radicaal. De leider aan de top zal het voorbeeld moeten geven om dit mogelijk te maken. Dat doet hij niet door het opzettelijk creëren van "betekenisvol drama" en verhalen, maar door het creëren van ruimte, visie en vertrouwen.
-- Kopieerbaar of ontwikkelbaar? --
Dat er zoveel aandacht is voor Starbucks (er zijn al vele boeken en artikelen over geschreven) heeft er vast mee te maken dat de gemiddelde topmanager altijd nieuwsgierig is naar kopieerbaar succes van een ander bedrijf. Ik geloof echter niet dat een voornamelijk instrumentele - dus van buiten naar binnen doorgevoerde - cultuurcreatie de weg kan zijn. Het introduceren en verankeren van een cultuur zoals die van Starbucks staat of valt met het karakter en de principes van de hoogste leider. Dit is mij duidelijk geworden uit recente managementliteratuur van auteurs als James Autry en Stephen Covey, die Starbucks van nabij hebben gevolgd cq. mee-ontwikkeld.
De motor van Schultz' succesvolle benadering is niet de kopieerbare techniek van "magische momenten" en "story telling". Het unieke - en de kern van het Starbucks succes in zijn huidige vorm en omvang - is Schultz' karakter, zijn vasthouden aan zijn principes en zijn transparantie daarin. Het principegedreven leiderschap en het teamwork binnen Starbucks komt, ondanks de adviserende hulp van buiten, ten diepste van binnenuit. Dat maakt het meteen on-kopieerbaar. Maar iedere leider kan leren werken vanuit zijn eigen, unieke set van hogere principes. James Autry, de man die Schultz' adviseur was bij het laten ontstaan van de Starbucks cultuur, beschrijft dit in zijn boek "The Servant Leader". Starbucks is maar een voorbeeld, er komen steeds meer voorbeelden van principe-gedreven leiders en ieder is uniek in zijn visie en zijn aanpak. Ook in Starbucks, in al die 100.000 medewerkers, met Schultz voorop, zit de motor van hogere principes. Daar zit de menselijke vonk, die bij ons allen vaak verscholen aanwezig is en die een standvastige, visionaire persoonlijkheid als Schultz nodig heeft om weer wakker gemaakt te worden. Een wakker gemaakte medewerker volgt graag, gemotiveerd als hij is door innerlijke overtuiging en eigenwaarde.
-- Innerlijk kompas --
James Autry benadrukt in zijn boek dat Schultz' medewerkers hem volgen omdat ze merken dat hun hoogste baas transparant, dienstbaar en vooral principieel zeer standvastig is. Schultz - heel Starbucks - hoeft helemaal geen dramatische gebeurtenissen te creëren en er verhalen omheen te cultiveren. Net als ieder bedrijf heeft Starbucks regelmatig te maken met harde beslismomenten, grote kansen en missers die zich aandienen. Je artikel getuigt daarvan en ook Autry noemt er diverse. Waarom zou een leider zulke incidenten creëren als ze zich vanzelf aandienen en hem als leider keer op keer uitdagen tot moeilijke beslissingen? Waar het om gaat bij iemand als Schultz is het in volledige transparantie tonen van lef en standvastigheid op momenten dat zich zo'n moeilijke keuze aandient en zijn principes worden uitgedaagd. Blijven staan voor wat hij steeds heeft gewild en gezegd, daar gaat het om. Zo'n leider heeft allereerst een sterk innerlijk kompas, een set van principes die door mensen in het algemeen worden gewaardeerd, en dit kompas is zichtbaar in het handelen van de leider. Eén van de hogere principes van dit type leider is dat hij al zijn mensen voortdurend herinnert aan het belang van hún eigen kompas. Zo creëert deze leider zijn trouwe, zelfdenkende volgers, de betrokken en co-creërende harde werkers die met weinig regels en controles toe kunnen omdat ze zelf allang weten dat ze er echt toe doen. Daardoor ook heeft Schultz zijn medewerkers kunnen betrekken in de vraag wat te doen met het lastige, vrij principiële dilemma van het gebrek aan succes met de originele café-latte receptuur. Schultz en zijn medewerkers ondersteunen elkaar. Voor Schultz is het nooit eenzaam aan de top.
Het uitvoerige betoog van Richard Peters zou ik te kort doen met een enkel commentaar. We moeten elkaar maar eens langer en nader spreken. Ik ben het met veel van wat hij zegt eens. In mijn artikel breek ik dan ook een lans voor authentiek cultureel engagement. De ervaring van Schultz aan het begin van het artikel is de grote vonk. Zonder Hogere Principes had hij het nooit gered. Maar betekent dit dat rationele overwegingen dan plotseling niet meer tellen? In het betoog van Peters lijkt dit door te klinken. Ik denk niet (en schrijf dit ook niet) dat Schultz doelbewust allerlei dramatische momenten heeft gecreeerd, wel dat hij zulke momenten ten volle in communicatieve zin heeft benut. De authen ticiteit staat voorop: maar dat weerhoud een goed leider er niet van om zich de potentie daarvan ten volle te realiseren en vervolgens ook in te zetten bij de realisatie van een vitale cultuur. Storytelling en dramatische interventies zijn de tastbare en zichtbare manifestaties van dieprliggende culturele drijfveren. Dat is het punt dat ik heb trachten aan te geven. Beide zijn nodig: diepgang en doen moeten op spanningsvolle wijze met elkaar verzoend worden. Daarbij fungeren de diepere drijfveren altijd als leidend kompas, want anders gaat het onherroepelijk mis. Een ander punt is dat gemakszuchte managers hier inspiratie uit kunnen ontlenen om hun cultuur even te veranderen. Maar zo werkt het dus duidelijk niet!
Mooi dat je het zo voor mij hebt verduidelijkt. Ik denk dat we elkaar nu wel hebben gevonden. Het gaat dus om de vitale wisselwerking tussen rationele bedrijfsvoering (doelen halen en geld verdienen) en authentiek cultureel engagement. Ik zie dat het je gaat om de bewuste koppeling daartussen en dat is ook precies wat ik bedoelde.
We zouden (later wellicht?) eens kunnen spreken over de vraag, wáár in een organisatie we het liefst de motor of vonk zou willen zien: vanuit welke plek wordt de ontwikkeling van zo'n bekrachtigende cultuur geboren en gevoed? Ik heb lange tijd gedacht dat zo'n cultuurontwikkeling alleen een kans zou hebben als het vanuit de leiderschaps-top van de organisatie wordt ingezet en geleid. Die manier van denken levert mij echter tenminste twee blokkades op. (1) Door zo voorwaardelijk te denken, onthoud ik mensen lager in de organisatie de kans om voor zichzelf en in hun team de vonk te zijn die ze willen zijn. Al zou hun voortrekkersrol uiteindelijk niet het hele bedrijf laten omgaan, dan nog kan het voor hun en hun directe omgeving heel waardevol zijn om zelf welbewust dat eigen stukje cultuur te ontwikkelen. (2) Door alleen aan de top te willen beginnen ontzeg ik de mensen lager in de organisatie een vermogen dat ze wel degelijk zouden kunnen hebben, namelijk zonder initiële steun van de directie toch het verschil te maken en uiteindelijk een nieuwe organisatiecultuur als een olievlek uit te spreiden. Gung Ho! van Blanchard is daar een (misschien geromantiseerd) voorbeeld van, maar vooral The 8th Habit van Covey overtuigt me dat een algehele leiderschapsomslag op ieder niveau kan beginnen. Tegelijkertijd ontbreekt het me aan voorbeelden uit het Nederlandse bedrijfsleven. Daar ben ik dan wel benieuwd naar.