De laatste tijd merk en hoor ik dat men zich in het algemeen steeds slechter aan afspraken en beloftes houdt. Navraag leert dat niet alleen klanten deze klacht ondersteunen, maar het lijkt erop dat dit virus zich nu ook verspreidt in bedrijven en organisaties zelf.
“Komt wel goed, regelen we, dat lukt wel en deze week is het in orde” zijn zo maar wat uitspraken die je veelvuldig om je heen hoort. Maar dan komt het toch niet goed, wordt het toch niet geregeld of wacht een klant tevergeefs op een telefoontje of bestelling.
De oorzaken van dit sterk groeiend fenomeen wordt vaak gezocht in organisatiestructuren, competentievraagstukken of een verbetering van klantvriendelijkheid. Uiteraard kan en wil ik daar niets aan afdoen. Wat ik als bijdrage voor dit probleem wil leveren, is een andere invalshoek.
Uitspraken als: “komt goed, lukt wel” en al die andere vormen van beloftes vormen m.i. de bron en worden door de ontvanger als een zekerheid ervaren. Immers, als iemand zegt dat het goed komt, waarom zou je daar aan twijfelen.
In mijn optiek zijn al dit soort uitspraken toekomstgerichte overtuigingen. Er wordt namelijk een belofte gedaan die in de toekomst plaats moet vinden. Er wordt dus informatie gegeven, die voor beide partijen als een zekerheid wordt ervaren, terwijl dat logischerwijs niet mogelijk is.
Wat mensen kunnen leren, is om een toekomstgerichte uitspraak als “dat komt wel goed” als zodanig te herkennen en vervolgens de vraag te stellen: “Hoe zeker weet je dat?” Dan kunnen er twee dingen gebeuren. Namelijk:
a. De informatie geeft toch geen zekerheid (dat denk ik, ik zou niet weten waarom niet, daar vertrouw ik op, het is beloofd etc.)
b. De informatie geeft zekerheid (het contract is getekend)

In plaats van op een toekomstgerichte overtuiging weet de ontvanger op grond van de verkregen informatie hoe hij de belofte moet interpreteren. Kennis van de onzekere zekerheid van overtuigingen kunnen binnen het bedrijf de communicatie sterk verbeteren. Naar klanten en relaties toe zal hierdoor een hoop ergernis voorkomen worden, want of iets doorgaat, zal dan afhankelijk zijn van ….. en dat is vaak de informatie die door het geruststellende karakter van de overtuiging achterwege gelaten wordt.
Maar het gaat verder. Navraag bij degenen die zulke overtuigingen met verve gebruiken, leert dat e.e.a. vaak gestoeld is op fantasieën. “Ze willen nou eenmaal een termijn horen. Als ik niet zeg dat het me lukt, gaan ze naar de concurrent”. Misschien worden zulke uitspraken gedaan op grond van eerdere ervaringen, maar deze zijn geen garantie voor toekomstige gelijkende situaties. Zouden klanten en relaties niet meer gebaat zijn bij de waarheid, dus de mogelijkheid, in plaats van de overtuigingen en fantasieën die als een virus door organisaties en bedrijven waren?


Herman Beuker

Trainings bureau Matching Arnhem

De heer Beuker legt m.i. een prachtige invalshoek neer. hij verklaart het gebrek aan klantgerichtheid aan de hand van een puur psychologisch verklaringsmodel: hoe gedragen mensen zich in de organisatiestructuren en -strategieen die we ons opleggen. een belangrijke aanvulling op de handvatten die ons ter beschikking staan de door hem beschreven verloedering te begrijpen en (wat veel moeilijker is) te beïnvloeden....

Als adviseur op het terrein van sociotechnisch organiseren, kan ik de bijdragen van Arend Ardon aan M@N@GEMENT eigenlijk alleen maar prijzen. Met het concept 'klantgestuurd organiseren' legt hij op uitstekende wijze verbinding tussen kwaliteitzorg en sociotechniek. We moeten er echter wel voor oppassen dat het concept niet als zaligmakend gezien gaat worden.

In de behandelde casus wordt een structuurvariant met drie multidisciplinaire teams als 'oplossing' aangedragen. Het grote voordeel: "bij deze oplossing is geen sprake meer van overdrachtsmomenten tussen teams." In het artikel wordt echter met geen woord gerept over de overdrachtsmomenten BINNEN de teams. Een multidisciplinair team bestaat uit medewerkers met verschillende(=multi) disciplines; dat betekent dat iedere medewerker een bepaald pakket van kennis en vaardigheden heeft, die de overige medewerkers in dat team niet hebben. Medewerkers zullen producten dus moeten blijven overdragen naar collega's die complementaire kennis en vaardigheden hebben. Hiermee verandert dus niets aan het aantal overdrachtsmomenten in het totale proces van klant tot product.

Om het totale aantal overdrachtsmomenten in het totale proces te verminderen, moeten de medewerkers (meer) allround worden; dit vraagt om overdracht van kennis en vaardigheden. In de oude situatie waren er bijvoorbeeld slechts 2 medewerkers bezig met Planning en Organisatie; hoe worden hun kennis en vaardigheden getransponeerd naar de 3 teams, die gevormd moeten gaan worden?

Het is een hardnekkig misverstand dat met het stempel 'team' de verspreiding van kennis en vaardigheden vanzelf gaat.

Het uitdenken van een 'structuurtje' is doorgaans het probleem niet, maar het zorgen dat er daadwerkelijk winsten in kwaliteit, flexibiliteit en doorlooptijd geboekt worden, da's een stuk moeilijker. Wellicht een mooi onderwerp voor een volgend artikel?


Ruud Lahr

Koers organisatie-advies ('s Hertogenbosch)

Waar de casus vooral ingaat op de inrichting van een teamorganisatie als eerste stap de klant beter te kunnen bedienen (randvoorwaardelijk), werkt Ruud Lahr de wijze van (samen)werken binnen de teams uit. Een wezenlijke aanvulling, herkenbaar voor iedereen die in de praktijk met deze vormen van organiseren werkt.
In mijn ervaring is het eerst de uitdaging om team- of afdelingsgrenzen die klantprocessen doorbreken weg te nemen. Vervolgens is het inderdaad van belang om binnen de teams het proces te optimaliseren. Dit kan door teamleden meer 'all round' te 'maken' door kennisuitwisseling. Een alternatief is in het kleinere teamverband de medewerkers te helpen hun onderlinge communicatie en samenwerking te optimaliseren, waardoor de overdrachtsmomenten minder storend worden. Gemeenschappelijke teamdoelstellingen kunnen daarin al behoorlijk helpen, is mijn ervaring.
Zeer bedankt voor deze wezenlijke aanvulling!

Dit artikel bevat een case die niet alleen een mooi beeld geeft van de werkelijkheid, maar die ook oplossingen geeft. Het is aan iemand zelf om hier wat mee te doen of niet, maar het artikel zet je zeker op een goede manier aan het denken en is goed research materiaal. Ook als naslagwerk is het goed te gebruiken.