Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Ik heb de afgelopen 25 jaar uit hoofde van mijn functie zo'n 200 fusies geanalyseerd. Wat mij steeds opviel is dat in een groot deel van de gevallen de somder delen na een korte tijd minder werd dan de simpele optelsom der delen ten tijde van de fusie.
Dat is helemaal niet zo moeilijk te begrijpen. Stel twee fusie partners A en B. Bedrijf A heeft klanten die "A" leuk vinden en "B" niet. Logisch, anders zouden ze klant bij "B" zijn. En ook andersom.
We vergeten even het deel dat bij beiden klant is.
Nu fuseren we. De nieuwe situatie leidt tot een situatie "C". Een deel van A en B kunnen zich daarin vinden, een ander deel niet en . . . stappen op. Ook nieuwe klanten zullen anderen zijn dan die van het type A of B. Het resultaat van zo'n excercitie is niet zelden dat na een korte tijd (zeg een jaar) het aantal klanten stabiliseert rond de 67% van de optelsom der delen bij aanvang.
Daar kunnen alle mogelijke redenen voor zijn, loop )om te beginnen) de afzonderlijke marketing-mixen A en B maar na en vergelijk die de nieuwe C-marketingmix.
Dat getal, 67%, bleef hardnekkig opdoemen in tal van verschillende situatie, branches en bedrijfstypen.
Ik heb er zelf bij bedacht dat de mensen aan de onderhandelingstafel vaak erg ver afstaan van zaken als "bedrijfscultuur", aankoopgedrag van klanten en tal van zaken die WEL op de werkvloer geweten worden, maar niet in het penthouse. Beetje kort door de bocht ? Vast wel. Maar toch stof tot nadenken voor de onderhandelaars die hun slagen afmeten aan het aantal fusies en aan "meer" en "groter".
Een ander fenomeen is dat een fusie vaak tot wonderlijke resultaten in het jaarverslag leidt. Een fusie heeft niets te maken met de "motor-functie" van een bedrijf en is ook niet het resultaat van "werken in het zweet des aanschijns", ook wel operationeel resultaat genoemd. Ik kijk nog steeds met verbijstering naar wat wij in Nederland lieten gebeuren met achtereenvolgens DAF, Fokker en recentelijk de KLM. Niet alleen dat die zaken moeilijk zijn uit te leggen aan personeel dat "eruit moet", maar getuigt in veel gevallen ook niet van lange termijn visie en goed entrepreneurschap, ook wel "ballen" genoemd. En is dat nou niet nèt datgene waar we die sky-high salarissen aan de top voor betalen?
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent