Iedere manager wordt ermee geconfronteerd: de informatie voor de activiteiten waar hij of zij op wordt afgerekend, wordt niet of niet in de juiste vorm verstrekt. Het is ofwel een puzzel om de gewenste informatie uit de berg aan gegevens te krijgen, ofwel is de informatie in de gewenste vorm eenvoudigweg niet aanwezig. Management concepten als de ‘Business Balanced Scorecard’ en IT of ERP applicaties met veelbelovende namen hebben voor dit probleem maar nauwelijks een oplossing kunnen bieden.

Uw wens is opgenomen in het gewogen gemiddelde

Als manager krijgt u tal van verantwoordelijkheden toegeworpen, maar passende informatie waarmee u kunt zien hoe u er voor staat en die als input kan dienen voor te nemen beslissingen is moeilijk te vinden.

Lees ook:

Het duurzaamheidsverslag: de teugels worden aangetrokken

Het probleem zit hem eigenlijk ook niet in management concepten of IT applicaties. Er is natuurlijk aan u als individu meestal niet echt gevraagd wat u wilt hebben en hoe vaak. De informatie die u ontvangt is een gewogen gemiddelde van de wensen van diverse managers om u heen – en zoals u weet wegen de wensen van managers hoger in de organisatie en van bean counters zwaar. En erger, de informatie op uw bureau is een gemiddelde van verouderde wensen van uw voorgangers die de inmiddels weer gewijzigde organisatie al weer hebben verlaten. Tel daar nog eens bij op dat ex post (management) informatie nu eenmaal per definitie achterloopt op de werkelijkheid, en de conclusie kan niet anders zijn dat u niet tevreden bent met de informatie die u ontvangt.

Online instrument

Vanaf nu gaat hier verandering in komen. In dit artikel is een online tool opgenomen, waarmee u zelf uw belangrijkste informatiebehoefte kunt vaststellen, en het ontwerp (het rapportage-formaat) hiervan bij uw controller of baas neerleggen. Eens kijken of die het ontwerp kan vullen met betrouwbare cijfers.

ArrayGa eerst naar de voorbeelden.

Het instrument werkt als volgt:

Stap 1: Bepaling verantwoordelijkheidscentrum

Allereerst geeft u hieronder aan wat voor soort organisatieonderdeel u bent, dat wil zeggen, expense center, cost center, revenue center, profit center of investment center. 

ArrayElk ‘responsibility center’ heeft te maken met inputs en met outputs. Inputs van mensen en middelen, waaronder inputs afkomstig van andere verantwoordelijkheidscentra. Outputs in de vorm van producten en diensten, die hetzij binnen de organisatie, hetzij buiten de organisatie hun bestemming vinden.

Er zijn verschillende verantwoordelijkheidscentra te onderscheiden, samenhangend met de vraag in hoeverre de inputs en outputs gemeten worden in financiële termen en met de vraag welke verantwoordelijkheden de manager van een dergelijk centrum draagt[1].

Ga naar instrument

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Geachte heer Perik,

Is een dergelijke tool ook toe te passen op non profit-instellingen?
Ook in de ouderenzorg/gezondheidszorg wordt het management geconfronteerd met een steeds meer bedrijfsmatige aanpak.
De patient/client/bewoner is klant, het product dat wordt aangebo-den is verpleging/verzorging en begeleiding.
Daarnaast worden ook steeds meer “zorg-gerelateerde” producten aangeboden: maaltijden, huishoudelijke ondersteuning, klussen-dienst, tuinonderhoud, internetactiviteiten, recreatiemogelijkheden, huisvesting etc.

Met vriendelijke groet,

Tonie Mulder
Locatiemanager
Jannes van der Sleedenhuis
Hoogeveen
0528 266944

Geachte heer Perik,
Dit is een prima tool voor mijn maandelijkse update!
B. Valeton

Antwoord op reactie van Tony Mulder

Deze tool is toepasbaar in iedere branche, ook non-profit. De genoemde voorbeelden van klantgroepen (patient/client/bewoner) en productgroepen of diensten (verpleging/verzorging en begeleiding) kunnen in de tool beschouwd worden als ‘opbrengstcategorieen’ en dit geldt ook voor de producten (zoals genoemd: maaltijden, huishoudelijke ondersteuning, klussen-dienst, tuinonderhoud, internetactiviteiten, recreatiemogelijkheden, huisvesting).

Als ‘kostencategorieen’ zouden kunnen gelden: personeelskosten, huisvestingskosten, huurkosten, kosten ingehuurd personeel, rentekosten.

Koen Perik

Leuk indeling en goed overzicht met deze lay out. Heel herkenbaar maar helaas niet voldoende uitgediept bij MKB.

Cheers !

zeer simplistisch gebeuren.

Hallo,

U heeft informatieve management rapportages, helaas hebben deze geen mooie presentaties / layout.

Indien u deze zou aanpassen komt de informatie beter tot zijn recht.

Met vriendelijke groet,

H. v. Embden

Mijn vraag bij dit artikel is of de informatiewens wel voldoende is om op verder te bouwen. Er zal misschien ook een informatie-eis bestaan die beschrijft dat er over bepaalde wetgeving moet terug worden gerapporteerd (veiligheid, overige jaarcijfers). Hoe moet de organisatie hier mee omgaan?

Een interessante benadering om een informatie analyse te doen. Echter één risico (ik heb slechts een cost center rapport en een profit center rapport gemaakt): Tot mijn spijt kunnen er ook opbrengsten worden gerapporteerd op cost centers. Dit leid in de praktijk to grote spraakverwarring en misverstanden.

Op cost centers genereer je normaliter dekking… geen omzet.

Met vriendelijke groet.

In de tool heb ik 4 verantwoordelijkheidscentra gebruikt: expense, cost, profit en investment centers. In praktijk wordt ook vaak gebruik gemaakt van zogeheten ‘pseudo profit centers’, centra die tussen cost en profit centers inzitten. Een voorbeeld hiervan is een IT afdeling, die aan zijn interne klanten wel omzet laat zien, maar eigenlijk voornamelijk op het kostenniveau wordt aangesproken.

Echte cost centers hebben misschien geen omzet, ik heb de pseudo profit centers echter voor de eenvoud onder de cost centers geschaard.

Het zoekproces naar een korte op maat gesneden “To the point marap” blijft een “continue story”. Daarom blijven dit soort bijdragen van harte welkom. Wel vraag ik mij af of dit ook in een overheidsorganisatie bruikbaar is. Ik ben nl. bezig met het structureren van de besteding van gelden uit europese fondsen bij een overheidsorganisatie. Hierop is een zeer stringent regime van verantwoorden van toepassing met financiele en inhoudelijke info. De reguliere 4-maandelijkse marap heeft een voorgeschreven format. Probleem blijft om het (niet financieel georienteerde) management tussentijds “to the point” te informeren. Daarbij komt dat in dit geval de overheid als verantwoordelijke “doorgeefluik” is aan de uitvoerder.

antwoord op reactie R Weeteling over toepasbaarheid genoemde methode voor ontwerp management rapportages bij overheden:

Het instrument gaat uit van de aanwezigheid van verantwoordelijkheidscentra, en die hebben overheden vaak niet voldoende, er is te weinig incentive om op kosten te letten. En de praktijk laat zien dat met name organisaties in concurrerende omgevingen (= profit, en dan alleen nog bepaalde branches als industriele concerns) zulke verantwoordelijkscentra goed hebben ingericht. En dus de informatie ook op de genoemde manier kunnen ontwerpen.

beste Koen,
helder deze rapportage , kort en bondig, enige kritiek is dat het bij zoveel rapportages achteruit kijkt. met de indicatoren kun je natuurlijk ook vooruitkijken, maar prognose meenemen lijkt me ook handig.
volgende vraag is welk ‘rekenwerk’ er achter zit en hoe nu verder om bv de cijfers te downloaden
als het een excel tool is dan weet ik wel hoe verder.
maar graag de links tussen stap 1 en 2 enerzijds en tonen rapportage anderzijds
bedankt en succes!
vr.gr.
cees

Beste Cees,

Bij het opzetten van management informatie templates in dit instrument moeten rijen en kolommen worden gedefinieerd. Voor de kolommen is bij deze tool eenvoudigheidhalve gekozen voor: werkelijkheid ten opzichte van budget. Veel bedrijven gebruiken inderdaad naast het budget nog een forecast of latest forecast (LE), die min of meer een update van het budget inhoudt.

Ten aanzien van je tweede vraag: de tool biedt de mogelijkheid om informatie te definieren en afstemmen met controller of financiele man. De tool is inderdaad een excel-achtige tool, maar meer heb je m.i. in de ontwerpfase ook niet nodig. Meer heb ik als financiele man of als adviseur bij bedrijven nooit nodig gehad.

Tot slot: het koppelen van de vastgestelde informatiebehoefte aan bestaande boekhoudpakketten, ERP systemen en zelfgebouwde informatiesystemen: dat is handen uit de mouwen, maar ook niet leert de praktijk dat voldoende management aandacht (dus niet alleen de financiele afdeling) de grootste succesfactor is. Mijn ervaring is dat het in 6 tot 9 maanden lukken. De beste tijd om te beginnen is april/mei, dan heb je informatie die je kunt vergelijken met budget of forecast in januari van het jaar eropvolgend.

Koen

Met grote belangstelling het tool een paar maal vanuit verschillende invalshoeken bekenen en ingevuld. Behalve het feit dat ik het wel heel erg “kort door de bocht” vind blijf ik steken bij de gemeenste fout die ik in 30 jaar budgetteringservaring ben tegengekomen: het model laat ruimte voor “niet doorgestoken” redeneringen.

Wat ik hiermee bedoel is dat in een goede budgettering ELKE DENKBARE PRODUCT/MARKTCOMBINATIE behoort te worden doorgelicht over alle facetten van de bedrijfsvoering: van idee tot realisatie en nazorg. In concreto: het model laat ruimte om producten en marktsegmenten LOS VAN ELKAAR te benoemen aan de inkomstenkant terwijl aan de kostenkant grootheden op een hoop kunnen worden gegooid.

Het tool laat ruimte voor een presentatie die een “over-all” schijnbaar goede performance laat zien terwijl sommige Product-Marktcombinatie hierin een trend kunnen vertonen die rechtstreeks naar faillissement kunnen leiden, maar . . . . onzichtbaar blijven.

Scheepskapiteins hebben het over “water onder de kiel”. Een goede CEO of CFO wil tot op het merg weten WAAR profit en loss in onbalans zijn. Het model “kuisen” zodat het zich “dwingend” verstaat met Activity Based Costing is m.i. een must. Het tool zoals het nu is kan managers met een matige ervaring in budgetteren rechtstreeks naar de poorten van de hel brengen. Of, zoals een goede vriend (een anesthesist) eens zei over de oude generatie apparaten voor het maken van een hartcardiogram (dat ding met allemaal die kleurenstiften erin, weet je nog?): “Als dit ding een afwijking constateert is de patiënt meestal vlak daarna dood”.

Een 10 voor het proberen iets nieuws te bedenken in Managementsrapportageland, een 0 voor de gevaren ervan.
Groet, Jos Steynebrugh

Dit is inderdaad een aardige tool om snel een idee te krijgen van hoe de rapportage er uit kan komen te zien.

Let echter op dat dit tool niet helpt bij de essentiele vraag van een management rapportage:
– Waar wil ik op sturen?
Dit bepaalt waarover je gaat rapporteren. En dat heeft niks met vorm te maken, maar alles met de inhoud!

Jan Pieter Verweij

Ik vindt het echt een onzinnige tool. Het enige wat het doet is structureren wat je zelf hebt ingevuld! Zo kan iedereen een tool bedenken! In plaats daarvan zouden ze een onderbouwd advies moeten geven in hoeverre welke informatie in welke rapportage van belang is. Bijvoorbeeld: moet er een jarap, marap, kwarap en werkplan zijn? Welke sturingsinformatie moet ik welke rapportage. Daarbij natuurlijk in acht genomen, de grote en type van de organisatie e.d.. kortom: geen goede tool

De hamvraag zal altijd zijn op welke moment de directie en/of management over welke informatie moet kunnen beschikken om goed aan de wind te (kunnen blijven) zeilen.

Wat is dan goede informatie?
Dat is info over de business-case waar het geld mee word verdiend. Daarmee kom je al op het terrein van de kpi’s.

Deze tool geeft in zijn huidige vorm ex-post inzicht , dus forecast input zou toegevoegd moeten kunnen worden.

[…] Heeft u al een missie en een visie? Over de zin en onzin van moderne zinspreuken door: John Koster en Peter Stolze Betere resultaten blijken samen te hangen met een gedeelde visie en missie. Maar wat moeten we hieronder precies verstaan en hoe kom je tot zo’n visie. Diverse voorbeelden en een 8-stappenplan om een goede slag te maken. AKPC_IDS += "2457,"; verstuur print Gerelateerde items […]

Als u nu helder hebt hoe de informatie eruit moet komen te zien, hoe gaat de rapportage dan gemaakt/gebouwd/uitgevoerd worden? Hoeveel werk kost dat? Is het betrouwbaar of houtje-touwtje? Een goed idee is een goede basis, maar zonder goede uitwerking ben je nog nergens. Tijd voor tools die de wensen snel en betrouwbaar kunnen omzetten, weg met het geknutsel in spreadsheets! Zoek eens op Controllingsoftware (via Google bijvoorbeeld) en er kan een wereld voor u open gaan. Succes met het bouwen van uw rapportages!

Toon alle 19 reacties
x
x