Het nieuwe organiseren: modieuze prietpraat of krachtige sociale innovatie?

Reinventing organisations, Holacracy, Semco-style, Minimal Management of Verdraaide organisaties, de titels van de bestsellers in het genre van het nieuwe organiseren (ook wel sociaal-innovatief organiseren genoemd) hebben klinkende namen. De auteurs gaan voor niets minder dan een revolutie of het compleet heruitvinden van organisaties. Terug naar de bedoeling! De auteurs profileren zich graag als hedendaagse, geweldloze Che Guevera’s, fanatieke strijders voor menselijker organisaties.

Wat heeft deze revolutie in management-denken ons, nu de eerste kruitdampen hiervan zijn opgetrokken, concreet opgeleverd? Is het Nieuwe organiseren niet meer dan een sociaal wenselijke illusie gebleken, of zien we hier in ons dagelijkse werkzame leven overal concrete voorbeelden van terug? Hoe reageren de medewerkers eigenlijk op al die innovaties? Gaan de handen ervoor op elkaar?

Een verkenning en tussenstand van het fenomeen.

Volwassenen

Bekende namen die met het nieuwe organiseren worden geassocieerd zijn einzelgängers als Eckart Wintzen (professional hippie, overleden in 2008), Jos de Blok, Paul Verburgt, Ricardo Semler en Simon Sinek. Hun publicaties gaan over onderwerpen als het tegengaan van regelzucht, medewerkers als volwassenen behandelen, (organisatorische) democratie, zingeving, vrijheid, (werk)geluk, transparantie, vertrouwen, integriteit en een andere verdeling van verantwoordelijkheden en rijkdom. Sociaal-innovatief organiseren kent een stevige idealistische verankering, maar is tegelijkertijd behoorlijk radicaal en streng in de leer.

De auteurs van het ‘Nieuwe organiseren’ komen in hun doen en denken onverzettelijk over. Zo werkt hun gedachtegoed alleen als je de door hen aanbevolen aanpak zonder voorbehoud en integraal overneemt. Ze zijn vaak kinderen van hun tijd, babyboomers die in de jaren zestig als student de barricaden op gingen. En hun hedendaagse epigonen lijken eenzelfde achtergrond te hebben. Wetenschap is niet hun ding, ze zijn er vaak trots op hun studie niet afgemaakt te hebben. Opleidingen als MBA’s zijn in hun ogen eerder een nadeel dan een pre. Ze schoppen tegen de gevestigde orde en laten met hun eigen successen zien dat hun aanpak wel degelijk kan werken. Het zijn de rebellen van de managementliteratuur die zichzelf functienamen geven als ‘eenpersoonsbevrijdingsbeweging’, ‘bedrijfsverloskundige’ en ‘organisatieactivist’.

Op zoek naar sociale innovatie

Waar komt het nieuwe organiseren vandaan en waar staat het voor? Is het ingebed in een echt nieuwe manier van werken of is dit de zoveelste hype? Zoals zo vaak ligt de waarheid in het midden. Want laten we wel zijn, al in de jaren tachtig stond vernieuwing van management hoog op de agenda, bijvoorbeeld met de oprichting in 1982 van de stichting MANS (Management en Arbeid Nieuwe Stijl), de voorloper van het kwaliteitsdenken in Nederland (Total Quality Management en Model INK).

Aan het begin van de jaren tachtig zorgde de opkomende concurrentie voor de westerse maakindustrie uit met name Azië ervoor dat organisaties zichzelf moesten heruitvinden. Er moest betere kwaliteit worden geleverd tegen lagere kosten en zowel productieprocessen als organisaties zelf moesten innovatiever worden. Het succes van de management-bestseller In Search of Excellence (Excellente ondernemingen) van Peters & Waterman uit 1982 wordt aan de hand van deze uitdagingen wel verklaard. Wie dit boek er nog eens bij pakt, ziet opvallend veel overeenkomsten met vakliteratuur die wij nu onder sociaal-innovatief organiseren scharen. Wat te denken van een citaat als: ‘Niemand wordt aan banden gelegd, zodat zijn creativiteit wordt gefnuikt. De mensen worden aangemoedigd om risico’s te nemen en serieuze initiatieven worden ondersteund.’ En ja, op het werk van Peters & Waterman valt veel af te dingen, hierover heb ik al in 2005 uitvoerig op ManagementSite geschreven. Maar wellicht lag een groot deel van het probleem bij het klakkeloos invoeren van het 7S model en niet bij de bovenstaande boodschap die de auteurs toentertijd ook trachtten over te brengen. Gemakzucht dient tenslotte de mens.

In de kern komt het nieuwe organiseren vooral neer op minder (aan)sturen en meer zelfredzaamheid van medewerkers, meer samenwerken en zelfsturing, aandacht voor zingeving en zorg dragen dat organisaties bijdragen aan een betere wereld en toekomst. Wie kan hier tegen zijn? Toch dringt het nieuwe organiseren minder snel door tot de gemiddelde werkplek dan je zou verwachten op basis van alle bevlogen en hoopvolle teksten. Hoe kan dat?

Sociale innovatie
?
Laten we eerst eens kijken waar die hekel aan het oude organiseren vandaan komt. Management wordt tenslotte niet voor niets een van de belangrijkste sociale innovaties van de twintigste eeuw genoemd. Het heeft de wijze waarop mensen samenkomen en samenwerken in organisaties gevormd en ons enorme welvaart gegeven. Waarom hier dan zo tegenaan schoppen? De reden ligt volgens de auteurs van het nieuwe organiseren in het feit dat de groei in welvaart is samengegaan met vervreemding, ontmenselijking, regelzucht en een werkzaam bestaan met weinig zingeving.

Laten we oud en nieuw organiseren eens tegenover elkaar zetten om de verschillen scherp te krijgen. Daarbij ga ik uit van omschrijvingen die in de literatuur van het nieuwe organiseren voortkomen.

Oud organiseren is bureaucratie, hiërarchie, regels, protocollen, sturen en wantrouwen. Medewerkers moeten worden aangestuurd, anders wordt het niets: ‘vertrouwen is goed, controle is beter’.
Regels zijn en blijven noodzakelijk, want je weet maar nooit en iedereen weet dan waar hij aan toe is. Scientific management van Frederic Taylor zit diep verankerd in deze denkrichting. Dit taylorisme, zo stellen aanhangers van het nieuwe organiseren, managet het leven uit mensen. Regelzucht, gedoe, interne gerichtheid, weinig tot geen innovatie, de menselijke maat ontbreekt. Iedereen doet precies wat er van hem verlangd wordt en juist dat is het probleem. Er is weinig initiatief en haast geen tegenspraak. De sociale innovatie die wij management noemen, is hier verworden tot een zielloze activiteit, tot een beheersingsmachine. De manager weet en vertelt hoe het moet, commandeert en zegt ‘aan de slag’. De organisatie is een plannings- en formulierenfabriek geworden die medewerkers belemmert met passie en toewijding te werken.

Nee, dan het nieuwe organiseren. Daar gaat het om zaken als vrijheid, democratie op de werkplek, zingeving, vertrouwen, verantwoordelijkheids-gevoel, wendbaarheid en bevlogenheid. Mensen zijn zelfstandige, denkende en volwassen wezens. Behandel ze dan ook zo. Het nemen van (eigen) verantwoordelijkheid en initiatief is cruciaal voor het succes van organisaties. 'Controle is goed, vertrouwen is beter.' Managers, management en managementmodellen hebben geen tot weinig nut, om over stafmedewerkers en hun regelzucht maar te zwijgen. Het nieuwe organiseren gaat uit van de toewijding van medewerkers. De manager vraagt zaken op te pakken, ontwikkelt mensen, coacht en krijgt dingen gedaan op basis van goodwill. Hier hoef je geen overkill aan beheersings- en controlemechanismen op te zetten, hier zijn geen ladingen managers voor nodig. Het gaat niet om vergaderen, om de status van managers of om managementteams. Het gaat om mensen die weten wat ze moeten doen zonder al te veel muggenzifterij om zich heen. Weg met die managementlagen die hen daarvan weerhouden! Ruimte geven aan medewerkers, durven delegeren en loslaten. We willen nu ook dat werk zinvol is, bijdraagt aan ons persoonlijke geluk en aan het welzijn van onszelf en de planeet. People, Planet, Profit, dat is de mantra van het nieuwe organiseren.

Cijfertjes

Leiderschap is, zoals bijna, altijd de draaischijf. Bij het nieuwe organiseren moet de leider afstand doen van een groot deel van zijn formele macht. De manager en leider is nu meer facilitator voor de medewerkers dan controleur en bestuurder. Dat betekent dat hij het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers moet stimuleren. Ideeën moeten niet van de leider komen, maar vanuit de expertise en het ondernemerschap van de medewerkers. Daartoe moeten ze actief worden betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe initiatieven. De manager is niet overbodig, maar stuurt op output, continue verbetering en voortgang. Liefst met zo min mogelijk cijfertjes. Op één, twee of drie na dan, dat moet voldoende zijn. De resultaten worden gemonitord en besproken met de teamleden. Feedback geven is cruciaal. Resultaat en prestatiegerichtheid zijn nog steeds belangrijk, maar dienen in een open, coachende atmosfeer bereikt te worden. Complimenten maken hoort hier net zo goed bij als het geven van opbouwende kritiek. De leider richt zich op de zelfstandigheid van medewerkers en hun eigen probleemoplossend vermogen.

Belangrijke begrippen bij het nieuwe organiseren zijn democratie, vrijheid, werkplezier en geluk. En vooral de wens van minder managers, veel minder managers. Het spreekt hele volksstammen aan, maar de realiteit is weerbarstiger en vereist meer dan het lukraak schrappen van regels en managers.

Het nieuwe organiseren vereist extreem sterk leiderschap!

Dat is schaars. Het gaat om management dat het eigen functioneren tegen het licht durft te houden, zichzelf minder belangrijk durft te maken, durft te werken aan de eigen overbodigheid en dat een rotsvast vertrouwen heeft in medewerkers. En tegelijkertijd niet schroomt om managers die niet in deze stroom meegaan, weg te saneren.

Het klinkt allemaal leuk, maar tussen de regels valt meer dan eens te lezen dat het nieuwe organiseren net zo goed ‘my way or the highway’ is als het oude organiseren. Ziedaar de ultieme uitdaging. Voor het voorkomen van regelzucht, het sturen op afstand en het geven van veel eigen verantwoordelijkheid is management nodig met een bijna stalinistische aanpak, dat oekazes uitvaardigt over hoe het anders moet en hier streng de hand aan houdt. Dat net zo goed dingen verbiedt als in het oude systeem. Alleen andere dingen. Het is de paradox van het nieuwe organiseren. Het is geen vrijblijvend leiderschap dat iedereen maar in een hangmat laat luieren onder werktijd, integendeel. Het is management dat vasthoudt aan een sterk ontwikkeld positief (én negatief!) mensbeeld en hier de organisatie naar vormt. Zonder concessies te doen.

Mensbeeld

Het voorgaande laat direct ook zien waarom het invoeren van nieuw organiseren nog niet zo eenvoudig is. Nieuw leiderschap is het loslaten van macht en status. Wie wil dat als je na twintig jaar buffelen eindelijk de status van manager hebt bereikt? Probeer dan maar eens het zittende management mee te krijgen, hetzelfde management dat wordt verweten aan regelzucht te lijden en liever op controle dan op vertrouwen stuurt. Juist deze managers hebben echter het minste last van de regels, want ze stellen die zelf op! Wat voor medewerkers een ‘intensieve menshouderij’ is, is voor hen juist ‘goed management’, management volgens het boekje.

Een ander en in mijn optiek heel belangrijk punt is dat we wel graag mopperen op regels en bureaucratie, maar als puntje bij paaltje komt het ook weer niet zo heel erg vinden. Als iets misgaat kunnen we tenslotte altijd nog de schuld geven aan de regelzucht binnen de organisatie. Naar wie moeten we wijzen als er geen managers meer rondlopen of geen regels meer zijn? Hetzelfde geldt voor de verantwoordelijkheid voor klanten. Hoe inzichtelijker het wordt, het duidelijker de (in)competentie van de medewerkers wordt en hoe hoger de druk. Het falen valt dan niet meer weg te schuiven onder het ‘maar we zaten midden in een reorganisatie’-tapijt! Zo leidt het nieuwe organiseren tot meer vrijheid en verantwoordelijkheid, maar voor veel medewerkers ook tot meer stress en wellicht meer werk. Dus terwijl we enerzijds allemaal graag mopperen op regels en procedures, velen varen er tegelijkertijd wel bij!

Magische formule

Kortom, vooral topmanagers als Verburgt of eigenaars/ondernemers als Semler/Wintzen die sterk in hun schoenen staan en vanuit een diepgeworteld geloof in ‘anders werken’ hier gedurende vele jaren vasthoudend op kunnen sturen, zullen succes behalen met het nieuwe organiseren. Wat is dan hun magische formule?

Nu moet ik je een beetje teleurstellen. De succesverhalen zijn veelal gebaseerd op talloze kleine ingrepen, er zit weinig hogere wiskunde tussen. Het gaat over de verdeling van parkeerplaatsen, het autoriseren van vakantiedagen, de kleur en indeling van werkplekken, de belonings-, lease- en vrijedagenregelingen, de wijze van begroeten, de pasjes voor de beveiliging, de bedrijfskleding, de bedrijfsuitjes en het eten in de kantine, en ga zo maar even door. Het heeft vrij weinig van doen met goeroe-stardom, het is down to earth managen.

Het begint ergens, bij de verwondering over de omslachtigheid van een verlofregeling, zoals aan boord van de atoomonderzeeër die de hoofdrol speelt in Gooi het roer om! (David Marquet).

In dit boek beschrijft een voormalig kapitein van een Amerikaanse atoomonderzeeër hoe een verlofaanvraag bijna per definitie bleef liggen omdat deze langs zeven autoriserende partijen moest. Voor de aanvraag was toegewezen, lag de boot alweer aan het andere eind van de wereld. Het moreel aan boord was laag, maar verbeterde aanzienlijk toen het aantal parafen werd teruggebracht tot twee en aanvragen snel werden afgewikkeld.

Zo simpel kan het dus beginnen. Al eindigt het daar niet. Dergelijke successen smaken naar meer en eerlijk gezegd denk ik dat daar het belangrijkste winstpunt van het nieuwe organiseren ligt. Vele kleine stapjes maken één grote. Begin ergens en laat zien dat regels wél doorbroken kunnen worden, of het nu een verlofdagenregeling betreft, de regeling voor zakenreizen, de leaseregeling of de maaltijden in de kantine.

Daar blijft het echter niet bij. In vrijwel alle boeken over het Nieuwe organiseren wordt er flink gesaneerd in managementlagen en geïnvesteerd in verplatting van de organisatie. Dat de nadruk in de promotie van deze boeken hier niet al te veel op wordt gelegd is logisch, want dát is natuurlijk geen leuke boodschap. En ook nog eens heel erg ouderwets management!

De vrijmibo

Wat is dan de beste tip die ik in al die persoonlijke documenten of speeches van Wintzen, Semler en al die andere adepten van het nieuwe organiseren en managen ben tegengekomen? Het verscheuren van een regeltje? Het laten verven van de kantine door medewerkers? Medewerkers zelfstandig hun werktijden laten bepalen? Het saneren van managementlagen? In mijn ogen is dat allemaal wat minder utopisch dan het op het eerste gezicht lijkt. Medewerkers leverden soms vrije dagen in om harder te mogen werken, ik zie daar niet echt een verbetering in. Ik weet ook niet of je medewerkers als volwassenen behandelt als ze zelf de kleur van hun werkunit mogen bepalen en hen dan wel zelf het schilderwerk laat doen. Nee, in mijn ogen is de beste tip de vrijmibo. Het werkelijke contact ontstaat op het moment dat management, middenmanagement en werkvloer samen een biertje (of iets non-alcoholisch voor de puristen) pakken en ervaringen en ideeën uitwisselen. Niet om vijf uur ‘s middags, maar gewoon om drie uur, onder werktijd op vrijdagmiddag. Daar heb je geen academische titel, geen hrm-afdeling en geen consultant voor nodig. Interesse in mensen, belangstelling voor wat er speelt op de werkvloer volstaat. Daar waar het echt gebeurt, waar het werk wordt geleverd, het contact met de klant plaatsvindt en waar de organisatie van leeft.

Favoriete werkgevers

Publicaties over het nieuwe organiseren zijn bijna per definitie verhalen van ondernemers in hart en nieren. En die hebben per definitie een hekel aan procedures en alles wat hen weerhoudt om snel meters te maken. Het zijn aansprekende verhalen en ze zijn geloofwaardig omdat de betrokken ondernemers succes hebben geboekt met hun aanpak.

Het nieuwe organiseren gaat in mijn ogen dus meer over ondernemen dan over managen.

Waarom gaat dan niet iedere organisatie over op het gedachtegoed van Wintzen, Semler en co?

Laten we hiervoor eens kijken naar wat er met de organisaties van de grote roergangers van het sociaal innovatief organiseren is gebeurd. Wintzens BSO is lang geleden overgenomen door Philips. Semco is inmiddels opgesplitst in zes onderdelen en is een relatief klein bedrijf gebleven. ArboNed (Paul Verburgt) is in 2015 overgenomen door een veel kleinere branchegenoot. Als de grote leider weg is, lijkt de geest van vrijheid en vertrouwen zo weer in de fles. En het door BSO-oprichter Eckart Wintzen zo vermaledijde Philips, dat voor hem symbool stond voor ongebreidelde regelzucht, idiote procedures en nog maffere regels? Datzelfde Philips is in 2017 uitgeroepen tot de favoriete grote werkgever van Nederland voor hoogopgeleiden. Een ranglijst die vol staat met organisaties die berucht zijn om hun interne (en externe) regelzucht, zoals banken en verzekeraars (op #3, #5 en #9), de politie op (#7), de Belastingdienst (#14) en waterschappen (#17).

Het kan verkeren!

Drie verworvenheden

Een kritische blik werpen op nieuw organiseren kan geen kwaad, maar de stroming heeft zonder twijfel ook positieve impact op de wijze waarop wij organiseren. Wat zijn in mijn ogen de drie belangrijkste positieve krachten van nieuw organiseren?

1. Eenvoud
   Terug naar de kern, waarvoor is deze organisatie op aarde? Zorg dat de organisatie daar naar gevormd is en stel de mensen daarbij centraal. Geen ‘humbug’-methoden en modellen. Hou het simpel.
2. Organisaties worden verzamelingen van eenheden met een eigen verantwoordelijkheid voor producten, diensten, resultaten, klanten én medewerkers.
3. Stimulerend en faciliterend managen
   Zorg dat medewerkers hun verantwoordelijkheid oppakken voor continu verbeteren en innovatie. Laat klanten en gebruikers daar een belangrijke rol bij spelen.

Gyuri Vergouw, auteur van De managementmonologen. Zie Businezz.nl. Dit artikel is een ingekort en bewerkt hoofdstuk uit dit boek. Eerdere artikelen gebaseerd op de Managementmonologen zijn Compliance en Governance en Spiritualiteit in organisaties.