Aanspreken is doodeng

Het is steeds dezelfde collega die zijn afspraken niet na komt, maar hij komt er iedere keer weer mee weg. Twee managers hebben een conflict waar steeds meer mensen bij betrokken raken, maar niemand in het MT spreekt de kemphanen daar op aan. Een medewerker komt voortdurend een kwartier te laat in het afdelingsoverleg, maar niemand wijst haar daar op. Sterker nog, de anderen nemen de aanvangstijd ook niet meer zo serieus waardoor alle vergaderingen inmiddels een kwartier later beginnen dan is afgesproken. En een lid van de directie laat zich in de wandelgangen regelmatig negatief uit over het lopende veranderprogramma. Allemaal voorbeelden van ongewenst gedrag op de werkvloer dat gewoon kan blijven voortbestaan. Omdat niemand het initiatief neemt de betreffende collega daar op aan te spreken.

Uit mijn lopende onderzoek naar aanspreekgedrag blijkt dat we wel zeggen dat we eigenlijk vaker moeten aanspreken, maar het gewoon niet doen. Omdat we empathisch willen over komen of bang zijn het eerder erger dan beter te maken.

We smachten zelf naar eerlijke kritische feedback omdat we daar van leren. Maar we weigeren constructieve feedback te geven. Zo houden we elkaar gevangen en kan veel niet productief gedrag op de werkvloer gewoon blijven voortbestaan. Ook dat van ons zelf.

We worstelen met het geven van kritische feedback

Uit diverse onderzoeken blijkt al jaren dat we een hekel hebben aan het brengen van slecht nieuws. Charles F. Bond en Evan L. Anderson publiceerden er in 1986 al over in ‘The Journal of Experimental Social Psychology’ en toonden aan dat de weerstand met betrekking tot het brengen van slecht nieuws vooral gebaseerd is op de wens om positief over te komen op anderen. We willen graag gezien worden als empatisch en betrokken.
Een veel recenter (online) onderzoek van Jack Zenger en Joseph Folkman, uitgevoerd begin 2014 , laat zien dat er nog weinig veranderd is. 57 % van de ondervraagden vertelde dat negatieve feedback een positievere impact heeft op het verbeteren van hun prestaties dan positieve feedback. 72 % denkt dat zijn prestaties verbeteren als de leidinggevende meer constructieve feedback zou geven en 92 % was het eens met de stelling ‘negatieve feedback helpt om prestaties te verbeteren, mits het op een goede manier gegeven wordt’. Ontvangen willen we het dus wel. Maar over het geven van kritische feedback zijn we een stuk minder enthousiast. Vrijwel alle (900) respondenten gaven aan het geven van kritische feedback het liefst te vermijden.

Zelf heb ik vorig jaar een online onderzoek uitgevoerd onder meer dan 500 ervaren (Nederlandse) managers. Ook daar kwam naar voren dat 80 % van de managers het geven van kritische feedback liever uitstelt. 42 % van de managers gaf aan zijn medewerkers of collega’s ‘eigenlijk’ vaker te moeten aanspreken en 62 % vond dat collega-managers dat vaker zouden moeten doen. 38 % van de ondervraagde managers gaf aan zelf ook vaker kritisch aangesproken te willen worden door de eigen leidinggevende. Van de managers die zich er wél aan wagen gaf 20 % aan in staat te zijn een definitieve gedragsverandering te realiseren. Hoewel iedereen er blijk van gaf de feedback regels te kennen. Maar dat is blijkbaar geen garantie voor succes. We doen het niet alleen liever niet, we zijn er ook niet goed in.

Managen = aanspreken

De resultaten uit het anonieme online onderzoek bevestigden mij wat ik al jarenlang zie, maar nooit hoor. Iedere leidinggevende is met me eens dat aanspreken en feedback geven basisvaardigheden van een manager zijn. Je wordt tenslotte betaald om de business doelen te realiseren en je medewerkers zodanig aan- en bij te sturen dat zij hier een constructieve bijdrage aan leveren.
Maar tussen zeggen en doen gaapt een groot gat. Blijkbaar zijn de krachten om het niet te doen groter dan ons morele besef dat het wel bij onze taken hoort. En we hebben een groot arsenaal aan (bewuste en onbewuste) argumenten om aan onszelf te verkopen dat we het (nu even) niet doen:

• geen tijd…
• hij heeft het privé nu ook al zwaar …
• ze gaat toch binnenkort met pensioen …
• zolang hij zijn omzet maar binnenbrengt …
• ik zal wel de enige zijn … misschien zie ik het niet goed?
• stel dat ze dan haar hakken in het zand zet, dan ben ik nog verder van huis ...
• hij verandert toch niet... het heeft geen zin.
• dat is niet mijn verantwoordelijkheid.
• stel dat het zich als een boemerang tegen me keert?
• dan krijg ik in het medewerkerstevredenheidsonderzoek natuurlijk weer te horen dat ik te directief ben…
  • ...

Nemen we écht onze volle verantwoordelijkheid als managers? Ook op het moment dat het taai en lastig is en wij zelf risico lopen? We weten dat anderen onze feedback nodig hebben om zich te ontwikkelen, maar zijn we bereid daarvoor onze nek uit te steken? Zijn we bereid onze goede relatie met een medewerker op het spel te zetten om hem in zijn loopbaan verder te helpen? Kunnen we het risico nemen geen impact te maken met ons aanspreekgedrag? Zijn we bereid iets van onszelf en onze kwetsbaarheid te laten zien, ten gunste van de ontwikkeling van de ander of het team?

Ben je benieuwd hoe jij het doet, in vergelijking met de gemiddelde Nederlandse manager? Doe dan de test