Revolutie in Inkoop

• Introductie
• Turbulente omgeving
• Transparante organisatie
• Wereldwijde strategieën voor Inkoop en Leveranciersmanagement
• Coördinatie van productiegebonden inkoop
• Coördinatie van niet-productiegebonden inkoop
• Inkoopfunctie naar virtuele structuren
• Revolutie in inkoop
• Heroriëntatie
• Noot
• Geraadpleegde literatuur

De afgelopen jaren zijn er op het gebied van inkoopstrategie en leveranciersmanagement wereldwijd grote verschillen ontstaan tussen de koplopers en de bedrijven die in de achterhoede verkeren. Met dit artikel willen de auteurs laten zien welke ontwikkelingen er op het gebied van Inkoop gaande zijn in de toonaangevende ondernemingen, en hoe de achterblijvers de status quo kunnen doorbreken.

Introductie

De inkoopdiscipline krijgt steeds meer belangstelling en het bruist alom van nieuwe ideeën en benaderingen. Er verschijnen jaarlijks niet meer bij te benen hoeveelheden studies, onderzoeken en vakinhoudelijke publicaties. Het inkoopvak is inmiddels een erkende discipline aan de Universiteiten van Eindhoven en Twente. De NEVI bloeit en groeide de laatste 10 jaar van 1200 naar 2650 leden. En nooit te voren is zo nadrukkelijk en alom erkend dat bij Inkoop een belangrijke sleutel tot bedrijfssucces ligt. Maar wat is er van deze dynamische ontwikkeling terug te vinden in de praktijk? Hoe staat het met de daadwerkelijke betekenis, invloed en gezag van de inkoopfunctie binnen de bedrijven?
Hoewel men het niet graag erkent, blijkt dat het met die inbreng en dat gezag in de meeste bedrijven niet zo best gesteld is. Hoe schrijnend de situatie is komt naar voren als men de toonaangevende ondernemingen op het gebied van inkoop vergelijkt met de meer traditionele bedrijven. Zonder uitzondering weten de voorlopende bedrijven door hun pro-actieve inkoopbeleid en hun weinig traditionele opstelling richting leveranciers een forse voorsprong op hun concurrenten te verwezenlijken. Wil men deze leading edge-bedrijven achterhalen, dan zal men de status quo moeten doorbreken. Daarvoor is niet minder dan een revolutie noodzakelijk.

Turbulente omgeving

De context waarin bedrijven opereren verandert radicaal. We zijn het er allemaal over eens dat deze veranderingen geen kortstondige trends zijn, maar het gevolg van fundamentele veranderingen. Naar onze mening zijn de omgevingsveranderingen waarop managers en ondernemingen de komende tien jaar zullen moeten anticiperen te herleiden tot drie revoluties, te weten: de globalisering van de wereldhandel, de voortschrijdende ontwikkeling op het gebied van de telecommunicatie- en informatietechnologie en de toenemende macht van de consument. Deze ontwikkelingen zullen de aard van het bedrijfsleven structureel veranderen.

Wat zal de impact zijn op de strategie en structuur van de grote ondernemingen? De wereldeconomie van vandaag is zo goed als grenzeloos. Informatie, kapitaal, mensen en innovaties stromen op topsnelheid over de hele wereld, dankzij technologie en aangewakkerd door het verlangen van consumenten naar de beste en goedkoopste producten. Dit heeft bedrijven overal wakker geschud en doen beseffen dat hun ideeën over de inrichting van effectieve organisaties en werkplekken zullen moeten veranderen.
Het streven naar grote organisaties die gebaseerd zijn op machtsdenken en 'economies of scale', wordt geleidelijk vervangen door een voorkeur voor gestroomlijnde organisaties, gefocust op kernactiviteiten, die in netwerkstructuren zijn ingebed. Alle activiteiten waarin geen wereldklasse status kan worden gerealiseerd zullen worden uitbesteed. Met name bedrijven die opereren in grillige en high tech markten vinden uitbesteden aantrekkelijker en van meer strategisch belang voor het voortbestaan van de onderneming, dan voorheen. Dit verklaart de stijgende inkoop/omzet-ratio bij bedrijven als IBM, Xerox, Philips Electronics en Alcatel Bell. De omvangrijke uitbestedingsquotes van eindproducenten vergroten de afhankelijkheid van leveranciers (zie figuur 1). Dat maakt leveranciersmanagement, of management van best in class-leveranciersnetwerken, een belangrijke succesfactor.