In dit artikel ga ik met name in op het belang van continuiteitsverhalen. Naast de voordelen die ik in mijn artikel al heb genoemd, is er nog een ander effect: mensen kunnen zich verbinden aan die verhalen en er hun eigen betekenis aan geven. Dat stimuleert om als actor op te treden en niet als slachtoffer te blijven zitten.

Ook ben ik het met je eens over het belang van onderliggende waarden en overtuigingen. Soms betekent dit, dat die moeten veranderen als de situatie dat vereist, maar soms is het ook zo, dat de organsatie de verbinding met de oorspronkelijke kernwaarden verloren is. In dat geval moet de organisatie mijns inziens eerder die kernwaarden weer terugvinden en opnieuw tot leven brengen, in plaats van het aannemen van nieuwe waarden en overtuigingen.

Vriendelijke groet,
Ronald van Domburg
Play to Change

Echter, in je verhaal ligt wat mij betreft de nadruk nog te veel op het collectieve belang. What’s in it for me? Met andere woorden: wat betekent de verandering voor het individu. Dat zou wat mij betreft het uitgangspunt moeten zijn. Daar hoort ook loslaten bij, een belangrijk aspect van veranderprocessen dat helaas nogal eens wordt overgeslagen. Het werkt versterkend als mensen hardop durven en mogen uitspreken dat ze twijfels hebben bij hun eigen commitment.

Daarnaast denk ik dat een belangrijke derde methode zich zou moeten richten op heroriëntatie van waarden en overtuigingen. Omgeving, structuur, processen en gedrag kunnen veranderen, echter als de onderliggende waarden onveranderd blijven zal men vroeg of laat terugvallen in oude gedragspatronen. Vraag je daarom bij veranderprocessen altijd af welke waarden en overtuigingen ermee samenhangen, voor het individu en voor de organisatie. Als het daar niet matcht, is succes uitgesloten.

Groet, Maaike Huisman
Hubé HRM Advies

Er wordt dus genoeg relevant en toepasbaar onderzoek gedaan in de wetenschappelijke psychologie. Het probleem is dat er te weinig “makelaars” zijn: personen die de brug bouwen tussen de wetenschap en de praktijk. Psychologen lezen geen A-tijdschriften omdat die niet voorhanden zijn, niet begrijpelijk genoeg geschreven zijn of omdat de artikelen niet direct “naar de praktijk toe” zijn geschreven.

Dat hier zo weinig aandacht aan besteedt wordt is overigens wel te wijten aan het wetenschappelijk bedrijf. Er wordt daar over het algemeen buitengewoon neerbuigend tegenover de popularisatie van wetenschap. Bovendien is er geen tijd voor, want het succes van een wetenschappelijke carriere wordt louter gemeten in bijdragen in Engelstalige tijdschriften en niet in het “aan de man brengen” van het onderzoek. Als de rol van makelaar tussen praktijk en wetenschap beter opgepakt wordt, zullen psychologen vanzelf meer kennis willen nemen van het nieuwste onderzoek.

De waarheid ligt volgens mij weer eens in het midden. Er zijn activiteiten die je als leidinggevende graag in alle rust en concentratie uitvoert. Zoek dan een plek op waar je echt ongestoord kunt werken. Thuis bijvoorbeeld – zet dan wel je telefoon uit en reageer niet meteen op je e-mails…

Als je zichtbaar voor je teamleden aanwezig bent, kun je ook afspraken maken wanneer je tijd voor hen vrijmaakt. Jaren geleden kreeg ik tijdens een time-management cursus het advies om ‘rode’ en ‘groene uren’ in te voeren. De rode uren zijn de uren waarop jij het meest productief bent. Dan wil je niet onderbroken worden. De groene uren, waarop je aanspreekbaar bent voor iedereen, zijn je productieve ‘daluren’. Wees daarin consequent en in no time is iedereen daaraan gewend.

Toch moet ik ook weer denken aan mijn eerste baas. Na mijn zoveelste vraag (naar de bekende weg?) keek hij me vriendelijk aan en vroeg: “Ruud, ligt jouw levenspad inderdaad zo vol met vragen en problemen, of kom je ook weleens een oplossing tegen?”

Ruud Vriese
trainingsmanager
draaijer+partners academy

Werknemers kunnen namelijk thuis haast alles!
Want thuis hebben ze een hypotheek van ruim 250.000 euro!
Runnen ze een gezin
Nemen ze zelfstandig moeilijke beslissingen.

Maar worden op hun werk worden ze daarentegen vaak… als een halve imbeciel aangestuurd!

Denk eens na hoe je het zelf zou vinden… als je als een kind word behandeld?

Als je daar bovenop aan je werknemers regelmatig vraagt
“hoe zij zelf denken hun dagelijkse werkzaamheden beter te kunnen verrichten?”
vergroot je hun betrokkenheid enorm!

Dát levert zonder regeltjes betere prestaties en een blijvende mentaliteitsverbetering op!

Peter van RieI
Teamthinking

Zijn managers in bange tijden in combinatie met een bepaalde organisatiecultuur misschien niet de grote stressoren, die het eerlijk durven reageren blokkeren bij hun werknemers?

Een cultuuromslag lijkt een oplossing maar is ook niet zomaar gedaan. Managers zullen het voortouw moeten nemen, reflectie op het eigen handelen is dan een begin, en ander of nieuw gedrag tonen een must.

Het venijn zit hem volgens mij in het volgende stukje tekst van je artikel:

“…Iedere rol omvat een breed gedragen, door de professionals gedefinieerde, werkwijze; een professionele standaard die leidt tot goede kwalitatieve en kwantitatieve resultaten…”

In de private sector zijn de nodige organisaties al langer bezig met een rolgebaseerde benadering. Om tot een collectief resultaat – dat is immers het doel van een organisatie – te komen heb je meerdere rollen nodig. Bij een complex samenspel van technologie, organisatie en personen zie je dan al snel dat er geen compromis komt voor een collectieve professionele standaard. Een collectieve professionele standaard is echter onmisbaar om tot een gezamenlijk resultaat te komen…

Ik maak even een uitstapje: Veel auteurs die schrijven over vertrouwen, gedrag, samenwerken en (professionele) ontwikkeling vallen terug op voorbeelden uit de sport en refereren aan een voetbal of hockeyteam dat tot uitmuntende prestaties is gekomen (of pakken een te simpel, geisoleerd praktijkvoorbeeld). De vergelijking met een hockeyteam of voetbalteam is volgens mij niet juist. Ik zie professionals in een organisatie veel meer als individuele ‘atleten’. Zo heb je een wielrenner, schaatser, tennisser, hardloper, schaker, dammer, …. . Elke ‘atleet’ acteert binnen zijn eigen, individuele complex van technologie, organisatie en personen.

Nu weer even terug naar je artikel: Een collectieve professionele standaard komt er niet met alleen vertrouwen en dat heeft niet te maken met het gebrek aan vertrouwen in iemand of teveel control willen. De verschillen (complex van technologie, organisatie en personen) tussen professionals zijn daarvoor (veel) te groot. Dat is ‘simpelweg’ besturingsproblematiek…

Uit eigen ervaring en door schade en schande wijzer (?) geworden, heb ik geleerd mijn eigen overtuigingen op een andere manier dan ik wellicht in eerste instantie zou willen, geen geweld aan te doen. Als “adviseur” wordt je geacht een mening te hebben en er wordt van je verwacht die mening duidelijk en overtuigend (!) voor het voetlicht brengt. Maar wanneer je daarin tè overtuigend en tè stellig bent, loop je het risico gezien te worden als een betweter die “niet organisatie-sensitief” is. Kortom: koorddansen totdat je er af dondert, niet noodzakelijkerwijs totdat je de overkant bereikt.

Mijn advies? (Heb je ‘m weer: zo’n consultant die direct met een advies klaarstaat…) Ik weet het niet. Ik denk dat je je een zo objectief mogelijk beeld van de organisatie, de context en de doelstellingen van alle stakeholders moet zien te verkrijgen vóórdat je “stelling neemt”. En wanneer de uitkomst van die vergelijking niet in overeenstemming is te brengen met je eigen overtuigingen, moet je een keuze maken en wellicht de opdracht teruggeven. Begrijp me niet verkeerd: ik zeg “moet je”, maar wie ben ik om je tot zoiets te verplichten, dat kan ik niet. Ook dáárvoor ken ik de context en de doelstellingen niet. Maar ik denk wel dat de door Arend aangehaalde openheid en kwetsbaarheid een positieve bijdrage zal leveren. Door jezelf kwetsbaar op te stellen (“ik weet ook niet alles en in deze situatie zijn jullie de experts”), bereik je in ieder geval dat je daarna op een gelijkwaardig en menselijk niveau met elkaar in gesprek bent. Los dat dit bij mij “werkt”, voel ik me daar ook veel rustiger bij – die “druk om te presteren” is weg, en belangrijker nog: je erkent en accepteert de expertise van degene met wie je aan tafel zit. Waardoor zij zich niet meer bedreigt (hoeven te) voelen door “de adviseur”.

Als laatste zou ik iedere “adviseur”, of “consultant” willen aanraden zich te beperken tot en vooral te richten op “de opdracht van de opdrachtgever”. Daarmee bedoel ik dat allerlei “nevenactiviteiten”, als het verlengen van je lopende opdracht, of vooral om je heen kijken of er niet nog méér opdrachten zijn los te peuteren, of collega-consultants aan het werk te helpen, je belemmeren in het gericht werken aan de invulling van je opdracht. Ik wordt soms onpasselijk als ik zie hoeveel effort er wordt gestoken in dit soort “relatiebeheer”, terwijl de aandacht gericht zou moeten zijn in het uitvoeren waar je voor bent ingehuurd. Ook deze overtuiging hoor je, naar mijn bescheiden mening, méé te nemen in het acteren in het kader van de titel van het artikel van Arend. Je bent per slot van rekening voor een bepaalde opdracht en/of een bepaalde (beperkte) tijd ingehuurd, en daarna neem je weer afscheid. Hoort erbij. Live with it. ;-)

Nogmaals dank en veel succes!

Een stuurgroep kan macht en betrokkenheid goed kanaliseren. Stuurgroepen zijn een formele oplossing bedacht vanuit de projectmanagementwereld, typisch bevolkt door gestructureerde, resultaatgerichte mensen. Deze oplossing wil naar mijn ervaring maar matig werken in de wereld van de managers waar het meer neerkomt op politiek, macht, dynamiek, flexibiliteit en compromissen maken om van alles wat echt moet tenminste het broodnodige wel te doen. Managers schikken zich alleen voor belangrijke en risicovolle project in stuurgroepen, de rest valt van de tafel. Terwijl tegenwoordig steeds meer zaken -ook de kleinere- steeds sneller en efficiënter gedaan moeten worden. Er lijkt in de managerswereld een aangeboren aversie tegen structuur, bureaucratie, etc. te bestaan. De waarheid ligt in het midden denk ik. De juiste dosis structuur en discipline kan iedereen enorm helpen. Het is de kunst, afhankelijk van wat er moet gebeuren de juiste inrichting van de tijdelijke organisatie te kiezen. Dat moet ook passen bij de mensen. Soms zijn er oplossingen waar je projectmatig kromme tenen van krijgt maar die dan toch wonderbaarlijk goed blijken te werken.
Dank voor de tip over Collaborative Decision Management.

Prima artikel! Op het eerste gezicht zou je zeggen: “Dat is toch logisch… gebeurt dat dan niet?” Maar inderdaad, vaak representeren de stakeholders slechts hun eigen silo…
Een vakgebied in opkomst is Collaborative Decision Management. Kun je ook toepassen op projecten. Hierin komt dat eigenlijk vanzelf aan de orde door als eerste deliverable Purpose op te nemen en daaraan samen te sleutelen totdat daar het label Common opgeplakt kan worden.
Belangrijk, zoals je al zegt, is de interactie tussen partijen (in plaats van een reeks bilateraaltjes) om tot de goede inzichten over de mate van overeenstemming (of riskante verschillen) te komen.
Overigens: kan naar jouw idee een Project Stuurgroep (mits vroeg genoeg ingesteld en breed genoeg representatief) deze rol vervullen? Of is de overlapping tussen Macht en Betrokkenheid daarvoor te gering….?

Ja haalt er allemaal geisoleerde (negatieve) gedragsvoorbeelden bij die passen bij je ‘gelijk’ van de gesloten cirkel…

Gedrag sec zegt volgens mij helemaal niets over wat er in een organisatie werkelijk aan de hand is en welk probleem dient te worden aangepakt. Wanneer mensen in een organisatie klagen over gebreken aan een nieuw in te voeren systeem dan wordt dat vaak uitgelegd als negatief gedrag met vooroordelen zoals “Mensen vertonen altijd weerstand tegen iets nieuws.” Maar dit gedrag hoef je helemaal niet negatief te zien. Het systeem kan werkelijk gebreken vertonen en dan mag je als adviseur blij zijn dat mensen dit kenbaar maken. En als je opdrachtgever je had binnengehaald om dit ‘negatieve’ gedrag aan te pakken dan leg je hem uit en laat je hem zien dat zijn medewerkers terecht klagen en zorgen hebben. Cirkel doorbroken …

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Uiteraard komt de essentie van waardevol leren te weinig tot uiting in mijn vlugschriften. En het klopt helemaal dat wat jij ‘vernederende bemoeienis’ noemt ook doorsijpelt in wat ik schrijf. Zo wie zo is schrijven een vorm van ‘bemoeienis’. Het is daarmee ook zeker de vraag of tekst, woorden en columns op Managementsite ‘verleiden tot verlossing’.

Ik ben naar aanleiding van jouw vraag bij mijzelf te rade gegaan. Mijn missie is niet ‘om te verleiden tot verlossing uit het leiderschapsdiscours’. Eenvoudigweg omdat naar mijn overtuiging managers, leiders en docenten geen bemoeizuchtige mensen zijn – hoeven te zijn. Mijn missie is om leiders te verleiden tot ‘waardevol leiden’. Leiden op een dusdanig wijze die bijdraagt aan de waardigheid van de mensen met wie zij van doen hebben.
Het woord ‘leiden’ vind ik eigenlijk ook niet direct het juiste woord, het gaat eerder om ver-leiden. En om andere vaardigheden dan wat in eerste instantie het woord ’leiden’ suggereert.
Vanuit die gedachte heb ik ‘The other 7 Habits’ gemaakt. Hier en daar staan ze in de vlugschriften als quote. In het laatste vlugschrift komen ze voluit. Als cadeautje op papier aan de lezer. Zeven eigenzinnige eigenschappen als spiegel, naast die van Covey – als verleiding om een beetje te ontstroeven :-))….

Edu, mijn oprechte dank voor je waardevolle reactie,
Hoogachtend,
Bea

Kan ik stellen dat de opdrachtgever die een verandering wil helemaal geen adviseur hoeft in te huren als hij bereid is om zelf onderdeel of zelfs startpunt van de verandering te zijn?

Als die medewerker elders een betere klik heeft, prima! Anderom gebeurt dat ook wel eens… toch? En als iedereen bij je wegloopt en er komt niemand voor terug… ja, dan heb je wel een probleem ja!

Verder ben ik het eens met de vijf manieren. Als zou je dat altijd al moeten doen, niet pas als er iemand dreigt weg te gaan.

dank voor dit mooie korte verhaal.

ik herken dat, ook en vooral voor mezelf. Geen misverstand.

ik herken het ook vanuit mijn observatie dat veel opdrachtgevers vervolgopdrachten geven aan mensen die zij leuk en aardig vinden. Dat zijn niet vaak degenen die lastig en kritisch zijn, de moeilijke vragen stellen. Ik ken organisaties waar dit fenomeen heel sterk is. Als adviseur overleef je als je niet té lastig bent, maar lastig genoeg om er voor te kunnen zorgen dat wat de opdrachtgever wil ook wordt gerealiseerd zonder het hem of de beslissers bij de inhuur te lastig te maken.

Dat mechanisme kan overigens ook gestimuleerd worden door de beoordelingssystematiek bij organisaties voor de zakelijke dienstverlening. Immers, als je adviseurs afrekent op een combinatie v an vakkennis/vaardigheid, bijdrage aan de ontwikkeling van producten/diensten maar in feite vooral op de vaardigheid om (vervolg)werk te genereren en omzet te maken, zal de adviseur nog meer de neiging kunnen hebben zich te richten op continuiteit.

Een beetje kort door de bocht getypeerd, maar toch…

Kortom: wat de auteur stimuleert vind ik belangrijk en zeer terecht. Als adviseur moet je een dergelijke meerwaarde kunnen geven, vind ik. Maar… vinden opdrachtgevers dat ook en willen zij dat??

groet

Tijdens een werkcollege van Professor Paul de blot sprak Rob Land de volgende wijze woorden: Als je regels hebt kan je niet innoveren. Dat kan je wel bij principes. Daar moest ik aan denken bij het lezen van deze bijdrage. Mijn mening daarover:

“In het DOEN kijken we naar en focussen we op de verkeerde P’s: de P van Project, Proces, Programma, Prince2, Protocol, Product en Power. In het ZIJN kijken we naar de goede P’s: de P van PLANET, PEOPLE & PROFIT. Daar moeten we balans in vinden. Persoonlijk vind ik, dat de laatste 3 P’s de basis moeten zijn voor onze manier van denken en handelen.”

Over de P van Principes het volgende. Bij drukkerij Wedding werken ze volgens het gedachtengoed van Ricardo Semler. De medewerk(st)ers dienen zich te houden aan 3 kernwoorden, te weten RESPECT, TRANSPARANT EN EERLIJK. Daar heb je geen handboek voor nodig, zelfs nog geen 4tje, maar het WERKT wel. In vergelijking met de benchmark draaien ze een 9 % hogere Brutowinst.

Iedereen kent het boek van Matthie Weggeman over het aansturen van professionals. Vanmorgen kwam ik er achter dat hij in de raad van toezicht zit van buurtzorg Nederland.
Nu begrijp ik ook waarom die het zo geweldig doen….

Uit het citaat: “Kom maar op, als je denkt dat ik het mis heb” blijkt dat u graag discussies aangaat en hierbij ook aangeeft dat u het nooit mis heeft.

Ik adviseer u om als “leider/docent” meer een houding aan te nemen dat er ook andere mensen zijn, die gelijk kunnen hebben. Studenten zien u nu meer als een man die toch alles beter weet en niks van anderen aanneemt. Dit schept niet veel vertrouwen.
“Goede” leiders of docenten(wat is de norm voor goed?) staan open voor verandering in hun denken, hierdoor zal hun gedrag ook veranderen. Ik denk dat uw manier van denken aangepast dient te worden van zeer dominant naar openminded.

De studenten zullen u waarderen om uw kennis en om uw compassie naar de studenten. Hun mening telt dan ook mee, wat de waardering voor u ook zal doen stijgen.

Uiteraard moet u zelf weten wat u met mijn mening doet, maar ik wilde dit zeker even aan u zeggen.

Succes verder.

Het lijkt mij goed mogelijk dat na of tijdens het lezen van de volledige tekst van die alinea (en/of van het gehele vlugschrift) de lezer daarvan een ‘verleiding’ ervaart. Dat wil zeggen: de taal van die tekst kan die lezer wellicht verleiden tot een zienswijze op de betekenis en samenhang van Leiderschap, managers, docenten, medewerkers, studenten en leren, die hij/zij zich nog niet eerder zo helder bewust was. Het is bovendien goed denkbaar dat tijdens het lezen (en het tegelijkertijd overdenken van het gelezene) een eventueel reeds gevormde ándere overtuiging van die lezer over de betekenis (en mogelijke samenhang) van de genoemde begrippen zich in diens denken ging ‘ontstroeven’, waardoor de nieuwe zienswijze ‘leerbaar’ werd.

Wat mijzelf betreft: ik kan instemmen met jouw suggestie ( jouw ‘zienswijze’) dat een ervaring van ‘verleiden’ en ‘ontstroeven’ ( in actieve dan wel passieve zin!) waarschijnlijk wel altijd samen gaat met, of zelfs vooraf gaat aan, de ervaring van ‘leren’.
Die zienswijze had ik echter al, voordat ik jouw vlugschrift las.
Maar jouw ‘tekst’ heeft mij (nog?) niet kunnen verleiden tot het ontstroeven van mijn argwaan bij de andere suggestie, namelijk dat leiders, managers en docenten andere mensen (jij benoemt hen als medewerkers en studenten) zodanig kunnen ‘helpen’ en ‘verleiden’ en ‘ontstroeven’, dat deze mensen dank zij die ‘bemoeienis’ van de l.m.d’s tot waardevol leren worden gestimuleerd.
Naar mijn smaak staat juist die ‘goedbedoelde’ bemoeienis van de meeste l.m.d’s voor zeer veel ‘medewerkers en studenten’ een werkelijk waardevol leren en daarmee de articulatie van hun ‘waardigheid’ ernstig in de weg – omdat de leerimpulsen van die l.m.d’s ( slechts) ‘verleiden’ tot het leren van wat ‘nuttig’ en ‘bruikbaar’ is.
Jouw beschrijving van de opdracht van de Top van een zorginstelling aan ‘de medewerkers’ ( via een ‘projectgroep’) lijkt me daar een schrijnend voorbeeld van.

In jouw vlugschriften meen ik wel te lezen dat ook jij waardigheid van mensen hoger acht dan hun nuttigheid, maar van mijn daarmee verbonden argwaan tegen de nogal ‘vernederende’ bemoeienis en bemoeizucht van Leiders en Managers die ‘de Organisatie willen Veranderen’ vind ik daarin weinig terug. Klopt dat, of lees ik nog zó verstroeft dat jouw verleiding tot verlossing uit het leiderschapsdiscours me is ontgaan ?

Met waardering en hartelijke groet,

Edu.

Bea, wederom geïnspireerd door een boeiend stuk tekst!!!

Diana

Je kunt dan kiezen voor bijpassende communicatievormen die evenzeer procesmatig krachtig zijn. Zo is de totstandkoming van een periodiek(e) nieuwsbrief of magazine (procesmatig) even belangrijk als het (verzonden) eindresultaat. Denk maar aan de vele contactmomenten (brainstormen, briefen, reportages, verslaglegging, goedkeuring, distributie, feedback).
Mocht P&S zo’n combinatie van interne en externe relatiemarketing willen realiseren, dan wil graag eens brainstormen…

Rogér van Domburg (Seneca Media)

AFSPRAKEN: Een afspraak is een bereikte overeenstemming over de werkelijkheid en de daaraan verbonden gegevens, alsmede over het te bereiken eindresultaat.

Afsprakenbeleid: een reeks vastgelegde afspraken over het maken van afspraken.

1.KOM DE AFSPRAKEN DIE JE MAAKT NA.

2.MAAK GEEN AFSPRAKEN DIE JE NIET WILT OF KUNT NAKOMEN.

3.BESPREEK AFSPRAKEN MET HET OOG OP VOORDEEL VOOR BEIDEN.

4.STEL AFSPRAKEN OPNIEUW AAN DE ORDE WANNEER PRIORITEITEN VERANDEREN.

5.ZET MONDELINGE AFSPRAKEN OM IN SCHRIFTELIJKE AFSPRAKEN. (Of maak impliciete afspraken expliciet.)

6.ERKEN HET NIET NAKOMEN VAN AFSPRAKEN, HERSTEL DE EVENTUELE SCHADE EN MAAK NIEUWE AFSPRAKEN.

7.HELP ANDEREN HUN AFSPRAKEN NA TE KOMEN.

Deze tips gebruik ik meestal in conflicthantering.

Zie ook de link: http://www.nietpratenmaarcommuniceren.nl/conflicthantering-2