Maikel Batelaan
Maikel Batelaan (1964, econoom) werd ingewijd in het vak bij Booz
Allen Hamilton en bij Nolan, Norton & Co. Hij heeft met vijf collega's
een eigen praktijk onder de naam Business Transformatie Groep (BTG).
Hij is vooral strategie-adviseur in corporate en business
strategieprocessen, fusies en overnames voor cliënten in Nederlandse
topondernemingen. Hij kent ook de andere kant van de tafel in zijn rol
als ondernemer in Pharmafilter BV. Hij publiceerde drie boeken, vele
artikelen en won de 2009 editie van de Prof. Dr Willem F.G.
Mastenbroek Publicatieprijs. "Mijn doel is bij te dragen aan
ondernemerschap en groei voor mijn cliënten, mijn collega's en
ondernemingen waarbij ik betrokken ben."
Bijdragen van Maikel Batelaan
Een stap verder dan visie, missie en kernwaarden
Voor welke klanten zijn we er? Welke grenzen willen we nooit over? Wat voor mensen willen we in onze organisatie? De ontbrekende schakel bij de besturing is een ondernemingsconstitutie over de grondslagen van het bestuur. Een grondwet als stok achter de deur! Zo’n constitutie geeft houvast aan het management en helpt bij het toezicht.
Twee crises
In Europa werkt de crisis anders dan in de VS. Dit onderscheid is belangrijk. Laat u niet niet te veel naar beneden trekken door Amerika. Nog zeven andere adviezen en suggesties om, ondanks de vraaguitval, uw organisatie te versterken.
Ajax maakte dezelfde fout als zijn sponsor
De malaise bij Ajax is een schoolvoorbeeld van de gevolgen van een slecht strategisch plan. Het is de moeite waard het zo vaak aangehaalde beleidsplan 2006-2011 eens kritisch tegen het licht te houden vanuit de eisen die je aan een strategisch plan mag stellen. Wat staat er nu werkelijk in? Vooral ambities, sportief en financieel. [...]
Waardecreatie in de onderneming:
Concurrentiedruk en aandeelhouders belang versterken de sturing op ‘rationele’ factoren. Deze bestuurlijke reflex leidt vaak tot grote daadkracht en weinig waardecreatie. Bestuurders hebben ‘verleerd’ dat juist de niet-rationele schakels essentieel zijn in het proces van waardecreatie. Batelaan bespreekt drie factoren die elkaar versterken in een positieve dynamiek. Veel goede voorbeelden zijn te vinden in ‘private’ ondernemingen en familie bedrijven.
De locusts en de locus
Miljoenen worden weggesmeten aan shared service centres, gemeenschappelijke informatiesystemen, corporate merkenbeleid, concernbrede outsourcingcontracten en HRM-systemen. En dan dat veel te zware hoofdkantoor waar een leger stafmedewerkers zich met van alles bemoeit. Aanpakken dus!
Fusie: liefde of oorlog?
Slechts 30% van de fusies zijn geslaagd. De deal zelf wordt meestal goed voorbereid en aangepakt. De integratie krijgt bij lange na niet dezelfde aandacht. Geen wonder dat het zo vaak misgaat. Maar hoe dan wel? De auteurs schetsen een aanpak van 3 fasen met de nodige aansprekende voorbeelden.
Think global, act local and fail!
Het concept van de ‘global player’ die zich goed aanpast aan lokale omstandigheden is achterhaald. De 4 misvattingen achter dit concept worden uit de doeken gedaan. Wat werkt dan wel? Batelaan komt met twee duidelijke richtlijnen. Hij verheldert zijn strategisch concept met veel voorbeelden. Voortmodderen met het oude concept betekent het einde van concerns als KPN en Ahold. Een gedwongen opsplitsing zal het gevolg zijn. Daar zijn de private equityspelers al druk mee bezig.
Waarom Apple doet veranderen en Philips altijd moet veranderen
In 2005 passeeerde de beurswaarde van Apple die van Philips. Hoe kan het dat Apple, met maar twee productlijnen, iPods en Macs, meer waard is dan Philips met een vijfmaal grotere omzet en activiteiten in verlichting, medische apparatuur, halfgeleiders, huishoudelijke apparaten, consumenten-electronica en tal van belangrijke patenten, joint ventures en deelnemingen? Het antwoord verschaft belangrijke lessen over innovatie en omgaan met veranderingen.
Kennispartner
Ronald van Domburg
Jacco van Uden
Jesse Zuurmond
Arend Ardon
Marjo Korrel
Willem Mastenbroek
Hans van der Loo