Ontmanage organisaties

Aardig boekje in dit verband is “de kracht van mensen” van Roland Hameetan. Vanuit zijn ervaring met e-office, dat in 1991 met zo min mogelijk regels, afdelingen en managers startte. Is ook eerlijk over de crisis, die duidelijk maakte dat een basis met structuur onmisbaar is.

Social comments and analytics for this post…

This post was mentioned on Twitter by HBinnendijk: En daarom ben ik een Control Freak (CF): http://bit.ly/9QQ1ju Bij CF snappen ze dit wel!…

Heerlijk! Alweer een pleidooi voor het cellenmodel van Wintzen (BSO).
Zelf ben ik een ex-CMGer en fanatieke CMG-ers stellen dat Wintzen het cellenmodel heeft afgekeken. Maakt mij niet uit.

Wat van belang is, is dat het werkt. Een zeer effectief model maar ook zeer vatbaar voor grote hoeveelheden traditionele invloeden (managers) van buitenaf. Want zo gingen BSO en CMG ten onder… Te snelle groei waardoor veel traditionele managers en hun gedrag dominant werden.

@Karin helemaal eens dat structuur nodig is. De vraag is wie bouwt de structuur en is de structuur leidend of dienend. Oftewel ondersteunen structuren werken of worden mensen ingepast in structuren.

@ Nico. Dank voor jouw compliment en enthousiasme. Verankeren van wat werkt is belangrijk. Half op deze manier werken brengt het slechtste van twee werelden.

Niet over praten. Doen!
Klant naar binnen. Overhead naar buiten.

Managers mogen van mij blijven bestaan. Wanneer ze zich dienstbaar opstellen ten behoeve van het grotere geheel, de organisatie, de medewerker en de klant, hebben ze hun waarde ook in de 21e eeuw. Vraagt wel nieuw leiderschap.

Zelf heb ik ook de ervaring van werken zonder managers. Ik werk o.a. vanuit een community. Daarbinnen verdelen we rollen op basis van persoonlijke kwaliteiten, en die rolverdeling ontstaat natuurlijk. Ook zijn we totaal structuurloos gestart. Inmiddels na 2 jaar is er wel structuur. Maar de structuur is volledig voortgekomen vanuit de inhoud, het doel en ontwikkeld zich organisch. Wat mooi is om te ervaren is hoe een zelflerend systeem ontstaat. En hoeveel energie, plezier en resultaat het genereert!
We hoeven elkaar nooit aan te spreken op het nakomen op afspraken, en spontaan doet iedereen de goede dingen. Synchroniciteit zoals Jaworski dat ooit beschreven heeft.

Tuurlijk zijn er ook keerzijden en leren we met vallen en opstaan. Maar dit is voor mij wel werken in de 21e eeuw en ik vind het een genot om te ervaren.
Ook binnen organisaties zie ik ontwikkeling. Daar draag ik vaak zelf mijn steentje aan bij. En ik heb dus volop hoop en zie genoeg voorbeelden van organisaties en plekken waar men het Industriele Tijdperk durft te verlaten.

Ik ben blij dat ik juist nu leef en mag werken!

http://www.managementsite.nl/1346/kennismanagement/stollen-stromen.html
van stollen naar stromen
lean&mean wordt lean&meaningful
moeten wordt ont-moeten
van survival of the fittest naar survival of the most cooperative
kortom van machtstrijd naar strijdmacht….

Ik doe graag met je mee Edwin. met vermenselijking wordt de wereld een stuk gezelliger, vermijden we de piranha economie en bereiken we wellicht een compassionate capitalism….

@Frans
Eens!
Mensen die willen weten hoe, kunnen in de MasterClass Organisatie 3.0 vanuit een kijkje in de keuken bij JongeHonden en FiNext aan de slag met hun eigen organisatie(onderdeel) meer infohttp://www.organisatie3punt0.nl

Volgens mij gaat dit wat verder dan een cellenstructuur, die kende nog steeds echte baasjes met bonussen, etc. Het klinkt meer als zelfsturende teams (en andere concepten zoals Lean management, die uit japan zijn komen overwaaien). Prima concepten in bepaalde situaties…maar net zoals de hioerarchische sturing….geen oplossing voor alles. Ik heb overigens ook hele goede ervaringen met traditioneel management als de control dan maar zo was ingericht dat medewerkers alleen op resultaat werden gestuurd en niet op werkwijze of nog erger inhoud. Wellicht zit daar het echte geheim. Niet minder control maar control op de juiste zaken. Mijn ervaring is overigens dat dit zeer lastig is niet alleen moet je resultaten goed definieren, maar daarna is er ook niet zo veel meer te managen. Iets wat best lastig is als manager. Ieder mens heeft een behoefte om toegevoegde waarde te leveren…

MUZIEK IN DE OREN, MAAR TOCH?
.
Dit verhaal klinkt mij weliswaar als muziek in de oren, en toch klopt er iets niet.
.
[1] ‘Oude wijn, geen nieuwe zakken’
Voor zover ik kan overzien, is deze visie al minstens 30 jaar oud en, net als nu, al die jaren in de ogen van haar in omvang niet onaanzienlijke schare aanhangers actueel. Ra, ra, hoe kan dit?
.
[2] ‘Individualiseringstrein dendert door’
Tegelijkertijd heeft het individualiserings- en emancipatieproces niet stilgestaan. De verruwing van de omgangsvormen in de samenleving en ook op het werk is daar een niet te ontkennen bijproduct van.
‘Verhuftering’ is in dit verband een term die in de huidige actualiteit – ook op deze site, ook door de hoofdredactie – terecht veelvuldig aan de orde is gesteld.
Hoezo meer emancipatie, vraag ik dan?
.
Zou het kunnen zijn dat de aanhangers van de door Edwin de Bree gepresenteerde liberale managementvisie zelf nog onvoldoende zijn ‘uitgeëmancipeerd’ en daarom hun eigen verlangens naar meer emancipatie in de buitenwereld projecteren?
En zou het daarenboven kunnen zijn dat de ‘nieuw geëmancipeerden’ zichzelf onbewust tot professionele succesnorm verheffen en van daaruit steeds meer van anderen hetzelfde verwachten?
Hierdoor wordt de emancipatie als zodanig een opgelegde zaak – en daarmee een ‘contradictio in adjecto’. Zeg maar een welluidend verhaal, maar per definitie zonder de mogelijkheid van een welluidend resultaat?
.
Vrijheid heeft twee essentiële varianten: negatieve vrijheid (geen belemmeringen) en positieve vrijheid (positieve invulling weten te geven aan negatief vrije ruimte). Het verhaal van Edwin de Bree is vooral een krachtig pleidooi voor meer negatieve vrijheid.
Misschien vraagt daarentegen juist het werken aan positieve vrijheid nu alle aandacht vanuit een thema als de ‘levenskunst’ of het ‘goede leven’ en hebben wij in onze westerse materialistische samenleving juist op dat vlak in de afgelopen decennia een verontrustende collectieve stilstand gekend en daarmee op dit vlak een gruwelijk en actueel onvermogen ontwikkeld.
.
Dat maakt in het ‘verhaal’ over meer vrijheid en de noodzakelijke inspanningen om daarin wezenlijke vooruitgang te bereiken, een gigantisch verschil uit.

@Kim
Mooi voorbeeld. Dank je wel.

@Nico
Er zijn legio insteken te verzinnen. Wanneer management in de vorm van functies (met de daaraan gekoppelde formele macht) wordt georganiseerd, haal je een aantal nadelen in huis. De grootste? Afname ondernemend gedrag. Mensen die zich werkelijk verantwoordelijk voelen, kunnen zichzelf managen.

@ Lex
Dank voor jouw bijdrage in de discussie.
(1) deze vorm van organiseren is al miljoenen jaren oud. De natuur doet niet anders :-)
(2) deze vorm van organiseren gaat over wederzijdse afhankelijkheid. Vanuit je unieke talenten en ambities bijdragen aan een groter geheel.

De rest van je betoog kan ik niet zo goed volgen. Je doet een reeks aannames en veronderstellingen die ik niet herken. Ik zie in deze manier van organiseren non-lineaire dynamica aan het werk. Alles in onderling gerelateerd, onderling verbonden en onderling afhankelijk. Dat wil ik niet labellen als negatieve vrijheid maar als je vanuit vrije wil committeren. Een houdbare, effectieve en toekomst bestendige manier van organiseren

Hallo Edwin,
.
De verrassende overeenkomst tussen jouw ‘woorden’ en de mijne zit hem in zoals jij het hierboven zegt, namelijk het ‘jezelf deel weten van een groter geheel’.
Dat ‘weten’ is in mijn wereldbeeld precies waar de ‘levenskunst’ om draait.
.
Beste groet

Organiseren is toch niets anders dan samenwerken. Samenwerken begint met jezelf (het individu) minder belangrijk maken en dienstbaar opstellen richting het team, afdeling of organisatie. (Bijna) Iedereen weet dit, maar wie durft deze stap te maken …?

@Leon
Vanuit vrijwillig commitment bijdrage aan ambities die jouw eigen belang overstijgen is hier wat mij betreft key issue. Wanneer dit gaat op basis van een bewuste keuze, vertrekkend vanuit eigen passies en talenten, dan ontstaat er synergie. In synergie geldt: 1 + 1 = 3.
Dit gebeurt al in organisaties. FiNext vind ik daar een mooi voorbeeld van. Zij werken nu al meer dan 10 jaar op deze wijze. En dat legt ze geen windeieren! (op tal van terreinen!)

Zolang we management beschouwen als een vak dat je kunt leren, zolang het vak management aan universiteiten en hogescholen wordt onderwezen als een al dan niet samenhangend geheel van methoden en technieken zonder al te veel aandacht te schenken aan het ontwikkelen van de noodzakelijke competenties van de manager-in-spe, zullen naar mijn mening de beheer- en controlaspecten van management veel meer aandacht krijgen dan leiderschap, dienstbaarheid en organisatie en zullen we moeten leven de jonge spreadsheet manager die eerder als remmend dan als stimulerend moet worden beschouwd.

@ Nico: in de cellenstructuur die ik bij CMG meemaakte was er geen sprake van bonussen behalve in zeer uitzonderlijke gevallen. Later, na een beursgang met de intrede van traditionele invloeden, veranderde er veel.

@ Karin: Lees het boekje van Wintzen er maar op na. Een zeer beperkte hoeveelheid zeer sterke standaarden op een hoog niveau. Er is dus structuur. Maar zeker geen structuur zoals je in de populaire functionele organisatie ziet waar het management de verantwoordelijkheid heeft maar de macht ligt bij de stafafdelingen die veelal schijncontrol toepassen: Financien, HR, Inkoop, ICT, etc

@Ger: Eens!! Velen, waaronder ik, schrijven de kredietcrisis toe aan MBA studie.

@ Ger
Management is onderdeel, en soms directe oorzaak, van problemen in organisaties. De problemen laten zich niet oplossen binnen de context. daarom mislukken zoveel change management trajecten. Change management moet veranderen in dump management :-)

@ Nico Viergever
Ik geloof dat wij over de rol van management geen ruzie gaan krijgen:-)

Hallo Erwin,

Interessante, prikkelende stelling. Daar houd ik wel van.

Ik kan je gedachtenlijn goed volgen en ben het er in hoofdlijnen ook mee eens.

Waar het wat mij betreft om gaat is de ‘managers’ van tegenwoordig zich niet of nauwelijk meer (kunnen) bezighouden met hetgeen ze zouden moeten doen: voortdurend en letterlijk in gesprek zijn met hun medewerkers over ‘doen we de goede dingen goed?’ en ‘hoe doen we dat met elkaar?’

Dat gesprek is bijna aan het verdwijnen en deze tendens is desastreus voor het functioneren en presteren van organisaties. ‘Kunnen’ staat hierboven tussen haakjes omdat er best veel managers zijn die dit zouden willen, maar gevangen zitten in korte termijn rapportage/verantwoordingscycli en/of in allerlei managementmodellen/hypes waardoor ze letterlijk geen kant meer op kunnen. Ze worden geleefd en het wordt ze veel te ingewikkeld gemaakt. Niet zelden omdat dit commercieel interessant is voor de vele consultancy bureaus die er veel geld aan verdienen.

Er is behoefte aan een nieuw soor manager, een manager2.0. Die persoon lijkt erg veel op degene die jij beschrijft. Want het is wel degelijk noodzakelijk om richting en sturing te geven aan een organisatie. En dat zal van bovenaf moeten komen. De crux is echter dat de ruimte die gegeven wordt van onderuit de organisatie wordt opgevuld door middel van het benutten van het zelforganisrend vermogen.

Terug dus naar de menselijke maat, terug naar het gesprek over het werk!

Beste Rob,

Bedankt voor jouw bijdrage in deze discussie.
Ik ben het met jouw totale stellingname eens.
Behalve met jouw oplossing.

Dat er mensen zijn die het voortouw nemen op bepaalde terreinen of situaties lijkt me evident. Deze mensen kunnen dat doen op basis van vakmanschap. Daar hebben we geen georganiseerde hiërarchie voor nodig en zeker geen geformaliseerde macht in de vorm van managers.

Wie houdt managers “gevangen in korte termijn rapportage/verantwoordingscycli en/of in allerlei managementmodellen/hypes waardoor ze letterlijk geen kant meer op kunnen?”
Right: managers.

Albert Einstein zei ooit: “No problem can be solved from the same level of consciousness that created it.”
Managers zijn de oorzaak van veel organisatie problemen niet de oplossing. Al profileren ze zich graag wel als oplossing :-)