De kanttekeningen die je aangeeft in je reactie, plaatsen het geheel in een wat realistischer daglicht. Dat is de duidelijkheid waartoe ik je wilde uitnodigen.

Wat ik erg goed vind aan jullie benaderingen is de focus op mogelijkheden van nieuwe technologie en daarmee correlerende bewegingen in de markt.

Maar daarna begint het traject waarbij ik erg veel gehannes en gestuntel heb gezien. Ook en misschien juist bij grote bedrijven vanwege de kwadratisch toenemende complexiteit bij veel productgroepen.

Het fenomeen innovatie komt m.i. niet goed uit de verf. Daar zijn heel goede en beproefde methoden voor (TRIZ en ASIT bijvoorbeeld), maar ook het Cyclisch Innovatie Model van Prof. Berkhout.

Ten slotte wil ik opmerken dat de “klassieke businessplanning” (de businessronde bij grote bedrijven) helemaal niet heeft afgedaan . . . mits deze goed wordt uitgevoerd. En daar hapert het in zeer veel van de gevallen. Mijn toverwoord is dan “doorgestoken binnen ELKE Technologie-Product-Markt combinatie” van begin tot einde en in oorzakelijk verband.

Ik ben benieuwd naar het aangekondigde deel 2.

Groet en succes gewenst

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

het is mij op basis van je vraagstelling niet duidelijk of je daadwerkelijk een antwoord wilt. En van wie. Ik kan immers niet voor “een bedrijf” spreken en ik denk ook niet dat je dat verwacht. Je vraag kan ik ook als stelling interpreteren.En dan denk ik dat het volgende je interesse heeft.

Het stappenplan zoals beschreven in het artikel op ManagementSite, en dat geldt ook voor de tien voorbeelden van nieuwe businessmodellen zoals gepubliceerd op SlideShare, zijn te lezen als een uitnodiging aan grote ondernemingen om met hun businessmodel aan de slag te gaan. Het artikel is geen uitputtende weerslag van de methodiek of de aanpak zoals daarbij door ons wordt gehanteerd, maar bedoeld als praktische inleiding. De tien voorbeelden zijn geen doorwrochten praktijkcases maar bedoeld ter inspiratie. Een analyse van de externe omgeving (klanten, markt, concurrentie), de interne organisatie (leiding, specialisatie, coordinatie) en de financiële stand van zaken en impact in opbrengsten en kosten zijn zaken die allemaal horen bij het beschrijven, analyseren en innoveren van je businessmodel.

Wat wel ontbreekt in onze aanpak is het maken van plannen (businessplan, business case) als fundament voor innovatie. In een snel veranderende omgeving met klanten, medewerkers en aandeelhouders wiens eisen en behoeften minder goed voorspelbaar zijn geworden, is het plan als fundament naar onze mening niet langer geschikt. We pleiten daarom ook niet voor het werken aan het businessmodel (enkelvoud), maar het werken met de businessmodellen (meervoud). Op basis van een aantal prototypen kan een grote onderneming ondervinden wat wel werkt en wat niet. Met minder tijd en minder ‘verloren’ kosten tot gevolg.

En dat lijkt ons voor grote ondernemingen van grote toegevoegde waarde.

Met vriendelijke groet,
Ouke Arts

Géén enkele van de tien bovenvermelde voorbeelden bewaakt de stringente doorkoppeling van Product / Markt Combinaties, Sterkte / Zwakte / Kansen / Bedreigingen analyse, Acquisitieplan, Promotieplan en Budget. Komt ook niet in jullie stuk aan de orde. Anders gezegd: de meest cruciale factor voor succes ontbreekt volledig.

Mijn vraag is: “Wat heeft een bedrijf hier werkelijk aan?”

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant

1. Localized Low-Cost Business Model
2. One-Off Experience Business Model
3. Beyond Advertising Business Model
4. Markets Are Conversations Business Model
5. Low-Budget Innovation Business Model
6. Community-Funded Business Model
7. Sustainability-Focused Business Model
8. Twisted Freemium Business Model
9. Unlimited Niches Business Model
10. In-Crowd Customers Business Model