Diverse onderzoeken tonen aan dat lijncommunicatie in veranderingsprocessen cruciaal is. Doorgaans vertrouwt de strategische top daarbij op het zogeheten ‘cascaderen van informatie’ van de directie naar de werkvloer. Welnu, deze cascade is een illusie. Dit artikel geeft aan waarom. En welke richting meer kansen biedt.

Zo’n 70% van het werk van managers bestaat uit communiceren. Helaas zijn er nauwelijks managers die een specifieke communicatie-opleiding hebben om dit gecommuniceer effectief te doen. Het wordt gewoon van ze verwacht dat ze communiceren. En ze vinden doorgaans zelf ook dat ze dat in voldoende mate doen én kunnen (!). Het Nationaal Onderzoek Verandermanagement (2006) toont aan dat een gebrek aan communicatie een belangrijke belemmering vormt bij het realiseren van veranderingen (zie hieronder). Ook Boonstra (2000) en andere auteurs vinden dat informatie en communicatie succesfactoren zijn om veranderingen te laten slagen.

# 1. “De medewerkers in deze organisatie vinden de top onduidelijk over wat er anders of beter moet” (...)
# 4. “De leidinggevenden hier zijn niet goed in staat visie en beleid naar hun mensen over te brengen”.
Bron: Uit de Top 5 grootste belemmeringen Nationaal Onderzoek Verandermanagement (2006)

Een sectorvoorzitter (vice-president) van een rechtbank geeft leiding aan een groep van circa 25 hoogopgeleide professionals (rechters en griffiers) en hun ondersteuning. Maandelijks is er een sectoroverleg. Dat is tussen de middag gepland zodat “iedereen er bij kan zijn”. Tijdens het sectoroverleg komen allerlei onderwerpen betreffende de sector en het rechtbank-beleid aan de orde. De sectorvoorzitter stelt de agenda op en is de voorzitter. Hij voert vooral zelf het woord. In een gesprek vooraf vertelt de sectorvoorzitter mij enigszins verontschuldigend: “Ons sectoroverleg heeft wel een soort ‘Opa vertelt-karakter’.... Maar ja, dat is ook logisch want ik weet gewoon het meest....”

Het is onvoorstelbaar dat een groep zo hoog opgeleide professionals elke maand als kleuters naar Opa luisteren. En het moet vreselijk moeilijk voor deze sectorvoorzitter zijn om een andere vorm te vinden voor dit overleg. Vermoedelijk overheerst bij hem de angst dat het sectoroverleg dan volledig zal kunnen ontsporen.

Angst voor een dialoog zoals bij deze sectorvoorzitter staat niet op zichzelf. Ook uit andere voorbeelden blijkt dat teamleiders lastige gesprekken met hun medewerkers tijdens een omvangrijke…