Ik verkondig altijd en overal dat als medewerkers met plezier naar hun werk gaan, je niet alleen een beter commitment krijgt (ze hoppen minder en ze worden ook minder vaak ziek) maar ook betere prestaties worden gerealiseerd. Het is dus niet alleen voor de medewerkers van belang om in een situatie van werkplezier te komen, maar ook voor de werkgevers / managers. Dit alles is niet alleen gebaseerd op mijn gevoel, maar ook op diverse onderzoeken.

In contacten met medewerkers van bedrijven en instellingen krijg ik de bevestiging dat het zo zou werken. Meestal krijg ik te horen dat ze zouden willen dat het zo was. Of te wel, de meeste managers slagen er niet in zo’n situatie te creëren. Toch bevestigen de meeste managers dat ze zo’n situatie wel nastreven of zelfs gerealiseerd hebben. Deze beelden kloppen dus niet met elkaar.
Sommige managers weten het zelfs aan te tonen met een medewerker tevredenheids onderzoek waaruit grote tevredenheid blijkt. Punt gemaakt, toch? Nee dus, want tevredenheid is niet hetzelfde als plezier! Tevredenheid kan wel leiden tot commitment (gouden kettingen?). De beelden van medewerkers en leidinggevenden kloppen niet met elkaar. Kwestie van jezelf iets wijs maken of zijn we gewoon te snel tevreden? Ik zal mezelf hier even in toom houden en thema’s als ambitie, kop boven het maaiveld durven te steken, de dodelijke werking van budgetten en aanverwante laten liggen voor een andere column.

Maar er zijn ook andere uitingen. Zo sprak ik eens een Personeelsadviseur bij een grote onderneming (die altijd hoog staat in de ranking van beste werkgevers van Nederland). Deze dame vertelde mij dat tussen de tweederde en driekwart van de medewerkers bestond uit mensen die liever iets anders zouden willen doen en dat dit heel normaal was. Mensen moeten gewoon een baan accepteren die bij hun mogelijkheden past en niet zeuren over passie en dergelijke. Als ik zoiets hoor dan ben ik blij dat ik niet in het HR domein werk, want daar word je kennelijk erg cynisch van. Maar ook: wat een verspilling! Dat bedrijf zou waarschijnlijk veel effectiever werken als de juiste mensen op de juiste plaatsen zouden zitten!

Een wat filosofischer vraag is wat precies het plezier in het werk veroorzaakt. Is het doen waar je goed in bent of is het feit dat je een zinvolle bijdrage levert? De laatste tijd is er een enorme groei in het aantal ZZP-ers. Dit komt natuurlijk ook door de economische omstandigheden waardoor mensen wat gedwongen de weg naar zelfstandigheid zijn ingeslagen, maar vooral door een heel bewuste keuze. Bij die bewuste keuze hoor ik zowel het argument van zinvol werk doen als het element van doen waar je goed in bent. Beide hebben te maken met de manier waarop heel veel werkzaamheden zijn georganiseerd. Vanuit het efficiency denken zijn we steeds meer gegroeid naar specialistische functies, die een klein stukje van het geheel voor hun rekening nemen. Gevolg daarvan is dat enerzijds de breedte en daarmee ook de afwisseling steeds meer verdwijnt en anderzijds de verbinding met hetgeen gemaakt of geleverd wordt, ontbreekt. Als je geen relatie kunt leggen tussen wat jij doet en het belang daarvan voor de uiteindelijke klant of zelfs maar voor een interne klant, wordt het ontdekken van de zin van je werk wel heel lastig.

Is zingeving, afwisseling, ontplooiing wel een thema? Ik ken mensen die zeggen dat je dat maar in je vrije tijd, in je hobby’s moet zoeken. Dit zal natuurlijk wel in een aantal gevallen waar zijn, maar voor de meesten van ons hoeft dat toch niet zo te zijn? Als muziek maken je passie is, maar je talent ligt daar niet, is het een goed advies om dit in de hobby sfeer te trekken. Maar als auto’s je passie zijn en sleutelen is je talent, waarom zou je dan geen monteur worden?
De meeste mensen die ik spreek, doen iets dat bij ze past, waar ze passie voor voelen, waar ze enthousiast of zelfs bevlogen over kunnen zijn. Maar ze zijn dat vaak niet, omdat we er maar niet in slagen de talenten en passies van mensen tot volle wasdom te laten komen. Het heeft met regels, cultuur, stijl van leidinggeven, hinderende structuur (niet goed werkende IT bijvoorbeeld) te maken. We hebben een heel arsenaal aan belemmeringen en we stoppen er te weinig energie in om die weg te nemen. En dat terwijl dat in sommige gevallen relatief eenvoudig is.

Ik heb vroeger altijd geleerd dat je een organisatie niet rond mensen moet bouwen. De continuïteit moet uiteraard niet opgehangen worden aan individuen. Nu bouwen we organisaties rondom producten, kosten en controle. Ik zou een lans willen breken voor het bouwen van de organisatie rondom de klant en de medewerker. Rond mensen dus!

Deze column werd ingezonden door Hans Doorenspleet. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items