Reacties op: Onverschilligheid medewerker een succesvoorwaarde ??!! http://www.managementsite.nl/8550/organisatiecultuur/onverschilligheid-medewerker-succesvoorwaarde.html Kenniscentrum vóór en dóór professionals Sat, 11 Feb 2012 09:47:55 +0000 hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.3 Door: Paul http://www.managementsite.nl/8550/organisatiecultuur/onverschilligheid-medewerker-succesvoorwaarde.html#comment-10101 Paul Tue, 09 Feb 2010 20:56:31 +0000 http://www.managementsite.nl/8550/organisatiecultuur/onverschilligheid-medewerker-succesvoorwaarde.html#comment-10101 Dit artikel is gebaseerd op een aanname die ik in een ander licht wil stellen. - Waarden en normen van mensen en organisatie (alsof dat organisaties waarden kan hebben) zijn statisch, waarbij de waarden afgestemd moeten worden op de organisatie, dmv selectie. Een andere stroming in cultuur onderzoek ziet cultuur als een sociaal construct, dwz dat cultuur wordt gemaakt (in tegen stelling tot de gedachte dat cultuur is). Wanneer we vanuit een cultureel perspectief naar organisatie kijken dan zijn waarden en normen cultureel aangeleerd. Ze zijn afhankelijk van gemeenschap waarin de werknemer is opgegroeid. Niet alleen dit maar ook dat waarden en normen afhankelijk is van de gemeenschap waarin we ons bevinden. We kennen allemaal het voorbeeld dat kinderen zich anders gedragen op school dan thuis. In andere woorden; we kunnen andere waarden en normen hebben, (zij het natuurlijk dat ze niet te veel afwijken van een paar sterke waarden), en daar prima mee leven. Daarnaast wordt in werk niet alleen een ultieme waarde gezocht, maar ook gemaakt. Werk of professie bepaald voor een groot onderdeel hoe onze identiteit er uit komt te zien. Ideniteit maken door interactie tussen de zelf en de omgeving, dmv een (interne) dialoog. Een ultieme waarde die gezocht wordt in werk is deels de waarheid. Een ultieme waarde kan ook worden gecreeerd of medewerkers spelen de waarde van de organisatie na, maar laten die waarde prima op werk achter. (zie waarden van McDonalds of Disney die op werk worden geacteerd) Waarden en normen moeten niet per se afgestemd worden met de organisatie. Het vergemakkelijk natuurlijk de opname in de cultuur/ gemeenschap. Maar het zoeken naar mensen die hetzelfde denken leidt tot groupthink en tunnelvisie op stimuli uit de omgeving. Waarden en normen zijn een filter (leidt tot informatieverlies) waarmee we omgeving signalen interpreteren. Kayes' ideeen zijn maar voor een deel wenselijk. Mair daarintegen heeft daadwerkelijk wel een punt. Er is veel emperisch materiaal op onverschilligheid van werknemers in organisaties. Daarbuiten is er ook veel materiaal waarin werknemers de waarden en normen van bedrijven overnemen, waardoor waarden en normen niet per se een selectiecreteria hoeft te wezen. Dit artikel is gebaseerd op een aanname die ik in een ander licht wil stellen.

- Waarden en normen van mensen en organisatie (alsof dat organisaties waarden kan hebben) zijn statisch, waarbij de waarden afgestemd moeten worden op de organisatie, dmv selectie.

Een andere stroming in cultuur onderzoek ziet cultuur als een sociaal construct, dwz dat cultuur wordt gemaakt (in tegen stelling tot de gedachte dat cultuur is). Wanneer we vanuit een cultureel perspectief naar organisatie kijken dan zijn waarden en normen cultureel aangeleerd. Ze zijn afhankelijk van gemeenschap waarin de werknemer is opgegroeid.

Niet alleen dit maar ook dat waarden en normen afhankelijk is van de gemeenschap waarin we ons bevinden. We kennen allemaal het voorbeeld dat kinderen zich anders gedragen op school dan thuis. In andere woorden; we kunnen andere waarden en normen hebben, (zij het natuurlijk dat ze niet te veel afwijken van een paar sterke waarden), en daar prima mee leven.

Daarnaast wordt in werk niet alleen een ultieme waarde gezocht, maar ook gemaakt. Werk of professie bepaald voor een groot onderdeel hoe onze identiteit er uit komt te zien. Ideniteit maken door interactie tussen de zelf en de omgeving, dmv een (interne) dialoog. Een ultieme waarde die gezocht wordt in werk is deels de waarheid. Een ultieme waarde kan ook worden gecreeerd of medewerkers spelen de waarde van de organisatie na, maar laten die waarde prima op werk achter. (zie waarden van McDonalds of Disney die op werk worden geacteerd)

Waarden en normen moeten niet per se afgestemd worden met de organisatie. Het vergemakkelijk natuurlijk de opname in de cultuur/ gemeenschap. Maar het zoeken naar mensen die hetzelfde denken leidt tot groupthink en tunnelvisie op stimuli uit de omgeving.
Waarden en normen zijn een filter (leidt tot informatieverlies) waarmee we omgeving signalen interpreteren.

Kayes’ ideeen zijn maar voor een deel wenselijk. Mair daarintegen heeft daadwerkelijk wel een punt. Er is veel emperisch materiaal op onverschilligheid van werknemers in organisaties. Daarbuiten is er ook veel materiaal waarin werknemers de waarden en normen van bedrijven overnemen, waardoor waarden en normen niet per se een selectiecreteria hoeft te wezen.

]]> Door: Jan Piet Baas http://www.managementsite.nl/8550/organisatiecultuur/onverschilligheid-medewerker-succesvoorwaarde.html#comment-10094 Jan Piet Baas Tue, 09 Feb 2010 13:29:28 +0000 http://www.managementsite.nl/8550/organisatiecultuur/onverschilligheid-medewerker-succesvoorwaarde.html#comment-10094 Ik ben het helemaal eens dat gedeelde waarden binden en conflicterende waarden uit elkaar drijven. Vraag is echter wat zijn de collectieve waarden van de kern van een organisatie. De meeste organisatie benoemen ze wel en het blijft vaak bij een uithangbord, omdat ze er niet werkelijk vorm aan geven in hun handelen en optreden naar buiten toe (medewerkers en omgeving). Soms zijn de waarden alleen maar gedefinieerd in wat ze willen halen (winst maken, de grootste, beste worden) zonder erbij te benoemen wat ze de wereld te bieden hebben. De waarheid is dat alle relaties zoeken naar een evenwicht tussen geven en nemen. Is die er niet of komt die er niet dan is er een negatieve spanning als er te veel wordt genomen en een positieve als er meer wordt gegeven. Als het om het geven van geld gaat is er natuurlijk een risico dat de bron hiervan opraakt met alle risico's vandien. Is het niet tastbare vormen als aandacht, liefde en ruimte om fouten te maken/te groeien dan is de bron onuitputtelijk. Jammer dat je die niet vaak terug ziet in die kernwaarden van organisaties. Ik ben het helemaal eens dat gedeelde waarden binden en conflicterende waarden uit elkaar drijven. Vraag is echter wat zijn de collectieve waarden van de kern van een organisatie. De meeste organisatie benoemen ze wel en het blijft vaak bij een uithangbord, omdat ze er niet werkelijk vorm aan geven in hun handelen en optreden naar buiten toe (medewerkers en omgeving). Soms zijn de waarden alleen maar gedefinieerd in wat ze willen halen (winst maken, de grootste, beste worden) zonder erbij te benoemen wat ze de wereld te bieden hebben. De waarheid is dat alle relaties zoeken naar een evenwicht tussen geven en nemen. Is die er niet of komt die er niet dan is er een negatieve spanning als er te veel wordt genomen en een positieve als er meer wordt gegeven. Als het om het geven van geld gaat is er natuurlijk een risico dat de bron hiervan opraakt met alle risico’s vandien. Is het niet tastbare vormen als aandacht, liefde en ruimte om fouten te maken/te groeien dan is de bron onuitputtelijk. Jammer dat je die niet vaak terug ziet in die kernwaarden van organisaties.

]]>