In elke organisatie zijn sommige onderwerpen  taboe. Een nieuwkomer ondervindt dit algauw, soms tot zijn schade en schande. Het onbespreekbare werkt vaak contraproductief. Een groep mensen deelt waarden en normen, die de manieren van de groepsleden bepalen en beperken. Die normen, waarden en manieren van doen inclusief de geldende taboes bepalen de cultuur van de groep.

Hoe organisatieculturen beschrijven?

Hier volgt een drietal manieren

1. Opvallende kenmerken die vooral een symbolisch karakten hebben

  • rituelen: de traditionele handelwijzen. Belangrijker dan hun technische effectiviteit is het feit dat ze de groepsidentiteit en -relaties bevestigen
  • (anti)helden: “voorbeeldige” medewerkers uit de geschiedenis van de organisatie. Ze zijn het bereikbare, menselijke gezicht van wat de organisatie als “goed” (of “slecht”) ziet. Als zodanig zijn ze rolmodellen voor de medewerkers
  • visuele betekenisdragers. Door bijvoorbeeld logo’s, huisstijlen en inrichtingen visualiseert de organisatie haar cultuur.

2. De vier typen organisatieculturen van Handy

In de praktijk komen vooral mengvormen voor. Deze worden evenwel meestal door één van de vier ideaaltypen gedomineerd.

  1. In een machtscultuur bepaalt macht de omgang tussen medewerkers. Het kan gaan om persoonlijke macht of macht over middelen. De machtigste personen domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze cultuur zijn slagvaardigheid en wendbaarheid. De afhankelijkheid van enkele “machthebbers” en van een beperkte omvang zijn zwakten
  2. In een rolcultuur bepalen formele rollen en vastgestelde communicatie- en gezagslijnen de omgang tussen medewerkers. Procedures en zakelijke argumenten domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze cultuur zijn stabiliteit, voorspelbaarheid en doelmatigheid. Het geringe aanpassingsvermogen in het licht van (externe) veranderingen is een zwakte
  3. In een taakcultuur bepaalt de taak die verricht moet worden de omgang tussen medewerkers. Niets mag de uitvoering van de taak in de weg staan. Pragmatische overwegingen van direct betrokkenen domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze cultuur zijn flexibiliteit en resultaatgerichtheid. De kans op verwaarlozing van vakmanschap en systematische beheersing is een zwakte
  4. In een persoonscultuur staat de (professionele) zelfverwerkelijking van het individu centraal. Alleen het gezamenlijk gebruik van schaarse hulpbronnen noopt medewerkers tot omgang met elkaar. Besluiten worden slechts genomen ingeval van consensus, op basis van de kwaliteit van de argumenten. Slechts een minimale coördinatie en faciliterend management worden getolereerd. Een sterk punt van deze cultuur is de aandacht voor deskundigheid en vakmanschap. De kans op methodestrijd en ideologische conflicten is een zwakte.

3. Taboes als typering

De organisatiecultuur benoemen en typeren met de hulpmiddelen van hierboven is goed mogelijk. Het is veel lastiger de taboes te benoemen. Die zijn immers per definitie niet openlijk bespreekbaar. Er kan hooguit over geroddeld worden. Onbespreekbare onderwerpen hebben vaak te maken met houdingen of gedrag van leidinggevenden. Een paar voorbeelden :

Een werknemer wordt als de zondebok aangewezen door de baas en niemand die het aandurft om zijn verdediging op zich te nemen.

Voor andere bazen zijn sommige onderwerpen of voorgestelde oplossingen gewoon onbespreekbaar. Wat de redenen zijn laat zich alleen maar raden.

Klachten van klanten worden afgedaan met dooddoeners en anecdotes over het vreemde gedrag van klanten. Degeen die wat aan de klachten wil gaan doen komt meteen in de hoek van’spelbreker’ en’ niet solidair’.

Onenigheid tussen afdelingshoofden leidt tot een stellingenoorlog en straalt af op alle werknemers van de rivaliserende afdelingen. Probeer het maar eens bij te leggen door het bespreekbaar te maken. Grote kans dat alle partijen over je heen buitelen.

Het in kaart brengen van de taboes is eigenlijk een prima manier om de organisatiecultuur  te typeren. Je krijgt dan meteen de blinde vlekken en de aangrijpingspunten voor concrete verbeteringen in het vizier.

Aandachtspunten

  • De kracht van een cultuur is zelden absoluut. Wie goed presteert maar de cultuur niet respecteert, kan toch succes hebben en beloond worden.
  • “Cultuur” wordt te pas en te onpas gebruikt om moeilijk begrepen organisatieverschijnselen te verklaren
  • Cultuurverschillen binnen organisaties zijn even gewoon als cultuurverschillen tussen organisaties. Wel kunnen tussen zulke subculturen spanningen ontstaan
  • De hardnekkigheid van de cultuur kan net zo goed de redding als de ondergang van een organisatie zijn
  • Veel zogenaamde cultuurveranderingen zijn veranderingen van symbolen. Alleen de “officiële” cultuur wordt dan veranderd. Een echte cultuurverandering kan jaren in beslag nemen.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (Bronnen: Handy, 1978 in Twynstra Gudde en 6minutes)

Gerelateerde items