Goed of slecht projectmanagement?
Escalatie voorkomen maar niet op tijd gereed
Een organisatie was bezig met het invoeren van een nieuw contract voor de uitbesteding van ICT-diensten. Het contract betrof de wereldwijde levering van standaard ICT-diensten voor werkplekondersteuning door een externe leverancier. De ICT-afdeling was eigenaar van het project en leverde het projectmanagement dat de externe ICT-leverancier aanstuurde bij het invoeren van het nieuwe contract.
Het te leveren projectresultaat van het contract was afgebroken tot deelproducten en op een tijdlijn neergezet. Projectmatig werken typeerde de aanpak. Het projectresultaat werd in delen, per land en per continent, opgeleverd. De voortgang van het project vorderde gestaag en in een aantal delen van de organisatie werd de ICT-dienstverlening reeds geleverd vanuit het nieuwe contract door de externe leverancier.
Gedurende de verdere voortgang van het project verslechterde echter de kwaliteit van de ICT-dienstverlening voor de reeds opgeleverde delen van het contract. De ICT-dienstverlening van de externe leverancier was van onvoldoende kwaliteit en had tot gevolg dat de gebruikers hiervan veel hinder ondervonden bij het uitvoeren van hun werkzaamheden. Om verdere verslechtering en volledige escalatie van de situatie te voorkomen, besloot het projectmanagement om (voorlopig) minder te sturen op een tijdige levering van de nog te leveren delen van het project. De nadruk werd gelegd bij het verbeteren van de kwaliteit van de al opgeleverde delen.
Onderhandelen, sturen op gemeenschappelijk belang en draagvlak creëren tussen de betrokken partijen typeerden deze gewijzigde aanpak. Langzaam maar zeker verbeterde de kwaliteit van de ICT-dienstverlening van de externe leverancier en keerde de rust terug bij de gebruikers van de ICT-dienstverlening. Escalatie was hiermee voorkomen. De levering van de nog te realiseren projectdelen werd weer opgepakt en afgerond. Het totale projectresultaat was echter niet op tijd gereed volgens de oorspronkelijk afgesproken tijdlijn. Het projectmanagement werd door een directielid van de ICT-afdeling slecht management verweten omdat het project niet op tijd gereed was.
Wat is uw mening?
Deze column werd ingezonden door Leon Dohmen. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›
Het enige verwijtbare dat ik kan ontdekken is het feit dat de IT directeur blijkbaar werd verrast door de latere afronding van het project. Wellicht had hierover duidelijker gesproken moeten worden tussen hem en de projectleider.
Een afgerond en goed werkend ICT project over zoveel stakeholders is m.i. een prima prestatie, ongeacht het feit dat de oplevering iets langer duurde.
Als manager heeft hij het belangrijkste doel gehaald, waarvoor complimenten.
Ik ben het eens met de heer Neher dat er een prima prestatie geleverd is. Dit is volgens mij een typisch geval van het invulling geven aan ‘goed opdrachtgeverschap’. De ICT afdeling was eigenaar van het project, dus dat maakt dat het directielid van de ICT afdeling mede eigenaar van dit project is geweest.
Goed opdrachtgeverschap kenmerkt zich onder andere door betrokkenheid, draagvlak creëeren en het beschikbaar stellen van mensen, middelen en geld. Veelal wordt het ‘projecteigenaarschap’ bij een projectmanager neergelegd, terwijl deze de meeste factoren niet kan beïvloeden vanuit zijn positie.
Overigens is het voor het betreffende directielid uiteraard een manier om de schuldvraag van zijn bordje te schuiven!
Kennispartner
Ronald van Domburg
Jacco van Uden
Jesse Zuurmond
Arend Ardon
Marjo Korrel
Willem Mastenbroek
Katharina Schwarz