Niet zelden worden organisaties door hun management “verblijd” met de boodschap dat “we” gaan werken aan het verhogen van de competenties en employability van de medewerkers. En daardoor aan de verhoging van de organisatiecompetenties. Dit meegaan in een hype, of het volgen van het advies van een extern adviseur, een initiatief van een P&O-afdeling, of zelfs dat van een manager, betekent in de praktijk helaas meestal dat er op het gebied van werkelijke competentieverhoging weinig gebeurt. Integendeel, ik durf te beweren dat de implementatie van competentiemanagement veelal contraproductieve effecten heeft! Organisaties kunnen er dommer van worden. Door de wijze van implementeren kan de betrokkenheid met het onderwerp en met de organisatie afnemen en medewerkers krijgen dan bij de start van zo’n implementatiecircus al snel een deja vu-gevoel: “Daar gaan we weer.”

Implementeren, of uitrollen in de organisatie, zoals dat tegenwoordig popiejopie-achtig wordt genoemd, wordt veelal ervaren als door de strot duwen van alweer een niet begrepen initiatief.

Voorbeeld: de heisessieborrel

Medewerkers worden ten behoeve van het uitrolgebeuren een dag of twee de hei op gestuurd. Dit overkwam een grote afdeling van een bekend telecombedrijf. Met zijn allen naar een chique conferentieoord om workshops en trainingen te volgen. Het management verzorgde de zogenaamde kick off en vertrok. Kennelijk hadden ze andere prioriteiten, die belangrijker waren. Een duur adviesbureau, hoe duurder hoe meer indruk…, zorgde voor de noodzakelijke afleiding. Na de korte avondsessie was er dan tijd voor vermaak. Dit laatste zou dan ook nog eens goed zijn voor de saamhorigheid, voor het wij-gevoel. Kortom: goed bedoelde initiatieven van managers die niet in de gaten hebben dat het gros van de medewerkers hier helemaal niets van snapt en in een soort van schoolreisjegevoel de dagen over zich heen laat komen.
Een medewerker: “Dit moet toch kapitalen kosten? Vanwege bezuinigingen moet ik sinds een paar weken een printer gebruiken op een verdieping hoger… Kunnen we dit geld niet beter gebruiken?” Eenmaal weer terug in de praktijk van alledag is van dat wij-gevoel meestal niets meer over. Een andere medewerker: “Die hufter van de administratie die tijdens de heisessieborrel nog verrassend aardig leek, blijkt nog steeds diezelfde hufter.” De bestaande verhoudingen blijken helemaal niet veranderd.

Wordt de organisatie uit het voorbeeld hier nu beter van? Worden de medewerkers competenter? Ik ken geen organisatie, waar door de invoering van competentiemanagement op deze manier, alles nu ineens beter is gaan lopen of waar bijvoorbeeld de concurrentiepositie verbeterde als gevolg van competentiemanagement. Of dat de betrokkenheid van de medewerkers toenam. Hooguit ken ik ervaringen van organisaties waar de invoering van competentiemanagement een van de belangrijkere oorzaken van verdere bureaucratisering is.

Ik heb wel eens een adviseur van een gerenommeerd bureau trots horen vertellen dat zij door middel van invoering van competentiemanagement de gehele bedrijfscultuur had veranderd. Dat laatste geloof ik direct: het beetje leven dat er nog in zat, zal er nu wel uit zijn, bedacht ik me.

Medewerkers worden er door op het verkeerde been gezet en gaan zaken verwachten, die uiteindelijk niet worden waargemaakt. Er wordt weer een behoorlijke opname gedaan uit de emotionele bankaccount. Helaas is de praktijk van alledag dat dit soort implementatie-missers niet één keer, maar meerdere keren worden gemaakt. De organisatie staat dan op zeker moment “in het rood” bij de medewerkers.

Kortom, organisaties bedenken van alles en nog wat en adviseurs adviseren van alles en nog wat. Managers en adviseurs denken te mono-paradigmatisch: hun middel is een hamer en elk probleem definiëren zij dan als een spijker. Managers zoeken ook altijd naaste medewerkers en adviseurs van dezelfde snit.

Verstandige en nog betrokken medewerkers worden door de stortvloed van initiatieven in feite geschoffeerd door een kortzichtig management. De medewerkers zijn weldegelijke kostenbewust en zullen zich afvragen of tijd en energie niet beter aan de wezenlijke organisatiezaken besteed moet worden. Om met Godfried Bomans over zijn grootmoeder te spreken: “Als het om een dubbeltje ging, keek zij niet op een kwartje.”

De betrokkenheid van de medewerker met het gehele organisatieproces zal zienderogen afnemen. Hij of zij zal zich uiteindelijk gaan focussen op het primaire proces, zal cynisch worden, zich uiteindelijk grijzemuizerig gaan conformeren of zich ziek melden. De medewerkers zullen zich terugtrekken op hun eigen territorium, hun afdeling, hun team, de interne cohesie binnen zo’n eenheid zal zienderogen toenemen en de eilandjescultuur krijgt al heel snel vorm.

Managers, schaf gewoon eens een aantal zaken af. Zonde van het geïnvesteerde geld? U zou eens moeten uitrekenen hoeveel geld het heeft gekost deze zaken geïmplementeerd te krijgen en, vooral, u zou eens moeten uitrekenen wat het kost om ze in stand te houden. Bedenk eens wat u elke maand aan honoraria uitbetaalt aan chique adviseurs. Bedenk ook eens hoeveel tijd uw medewerkers besteden aan uw “speeltjes” in plaats van aan hun reguliere werk. Vraag uzelf dan ook eens af, nu u toch bezig bent, wat ze opleveren. Met andere woorden: wat dragen tal van instrumenten nu daadwerkelijk bij aan het realiseren van uw visie? Deze laatste vraag kan uitstekend dienen als ultiem criterium voor nieuwe plannen en kan tevens de maatstaf zijn voor implementatiekeuzes die u gaat maken.

Deze column werd ingezonden door Hans Waltman. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items