In veel overheidsorganisaties worden externen, veelal afkomstig van grote advieshuizen en system integrators, tijdelijk ingezet om projecten te leiden en te bemensen. Als een van de redenen wordt aangegeven dat alles beleggen bij een partij  het implementatieproces optimaliseert omdat de projectleider de medewerkers goed kent en daardoor de juiste mensen op de juiste plaats kan zetten. In de praktijk blijkt een dergelijke aanpak zeker geen garantie voor succes: projecten lopen uit, budgetten worden overschreden en doelstellingen worden niet gerealiseerd.

De centrale vraag is dan ook: Waarom mislukken zoveel projecten binnen de overheid.? Hoewel hieraan meerdere oorzaken ten grondslag liggen blijft er een belangrijke factor veelal onderbelicht: Er is bij de opdrachtgever onvoldoende aandacht voor (centrale) regie zowel voor, tijdens als na een traject. Wanneer regie ontbreekt is het vaak in de voorfase al niet duidelijk wie de projectopdracht toetst. Hierdoor ontstaat een onduidelijke projectopdracht die veel ruimte overlaat voor interpretatie door externe partijen. Externe partijen dekken zich in doordat zij de onderkant van de aanwezige interpretatie ruimte opzoeken. Dit leidt van meet af aan tot een kloof in de wederzijdse verwachtingen waardoor bij de start van het project direct al wijzigingsverzoeken aangevraagd worden die leiden tot meerwerk.

Tijdens de uitvoering van het project is vaak het objectief toetsen van opgeleverde tussen- en eindprodukten onvoldoende geborgd. Dit leidt ertoe dat soms onder interne druk een ‘deliverable’ of project de status ‘opgeleverd / afgerond’ krijgt terwijl het resultaat zich niet in de buurt van de finish bevind. Bij de uitvoering van een project dient ook al aandacht te worden besteed aan de exploitatiekosten na ingebruikname. In veel projecten is dit vaak een onderbelicht aspect waardoor je voor onaangename verrassingen kunt komen te staan.

Een oplossing voor vermelde problemen is de opzet van een “regiebureau”. Een regiebureau heeft als doel het op beheersmatige wijze uitbesteden van ontwikkel- en/of implementatietrajecten in samenwerking met andere relevante organisatieonderdelen.
Voordat er uitbesteed wordt zal het regiebureau eerst de onderliggende businesscase beoordelen. In de business case moeten de te realiseren doelen en resultaten, risico’s en bijbehorende baten en lasten analyse, eventuele alternatieven en argumentatie voor een bepaalde keuze helder en eenduidig zijn beschreven. In de business case moet een paragraaf opgenomen zijn over de onderhoud en beheerfase, de zogenaamde post-project fase. Het regiebureau kan de organisatie ondersteunen bij het opzetten van een kwalitatief goede business case en het vinden van alternatieven op basis waarvan een weloverwogen keuze gemaakt kan worden. Naast de business case zal het regiebureau de projectopdracht en de interne projectplanning doornemen met de fases, risico’s, de wijze van afdekken van risico’s en de deliverables om het eindplaatje voor elke betrokkene zo helder mogelijk te krijgen. Wanneer de projectopdracht, het projectplan en de onderliggende businesscase voldoende helder is moet formeel de vraag gesteld worden: Gaan we het project zelf trekken of besteden we (delen) uit? Wanneer het uitbesteed gaat worden zal het regiebureau in combinatie met inkoopmanagement de selectie van leveranciers, het eventuele aanbestedingstraject en de contractvorming begeleiden.

Positie regiebureau
Het regiebureau toetst en schouwt en treedt niet in de plaats van de opdrachtgever, inkoopmanagement of projectleider op. Het regiebureau rapporteert aan de stuurgroep en de projectgroep en staat tussen organisatie en leveranciers. Bewaking van de kwaliteit van inhuur van externen geschied door een intakegesprek. Het regiebureau stelt samen met de projectleider de eisen vast waaraan ingehuurde externen per functie moeten voldoen. Hiermee kun je voorkomen, dat externe leveranciers proberen om (veel) junior consultants naar binnen te ‘schuiven’ (tenzij dat afgesproken is). Veel overheidsorganisaties zijn ‘te lief’ richting externe organisaties. De klant – leverancier relatie is een zakelijke, en zo moet je je contractpartner ook benaderen. Dit geldt overigens ook voor intern opdrachtgever- en nemerschap.
Bewaking van de kwaliteit van de eindprodukten kan gebeuren door het uitvoeren van (acceptatie)tests. Het regiebureau voert de tests zelf niet uit, want tests zijn een onderdeel van het project. Het regiebureau kan de partijen ondersteunen en faciliteren bij het opstellen van acceptatiecriteria en ontvangt na het testen de rapportgages van de test en kan toetsen of de uitkomsten in overeenstemming zijn met de op te leveren deliverables en de afgesproken kwaliteit.

De inzet van een regiebureau slaagt alleen wanneer het voldoende mandaat heeft en qua bezetting bestaat uit mensen die kennis hebben van de organisatie, kennis hebben van het domein waarvoor een project wordt opgezet en kennis hebben van projectmanagement inclusief de juiste ICT expertise. Het regiebureau kan zich voeden met informatie door regelmatig met verschillende mensen uit de organisatie en het projectteam formeel en informeel te overleggen en regelmatig de voortgang af te stemmen met de projectleider om te checken of het project nog op koers ligt en in hoeverre de deliverables voldoen aan afgesproken kwalitatieve criteria. Op basis van deze informatie kan het regiebureau de stuurgroep (onafhankelijk) informeren en adviseren over haar bevindingen. Op deze wijze kan tijdig worden ingegrepen waar nodig waardoor het risico op uitloop en/of overschrijding wordt gereduceerd.

Kees Groeneveld MBA QC RI & Henk van der Rijt
Partners bij XPerts-4U en werkzaam voor overheidsorganisaties bij het opzetten van regiebureau’s.

Deze column werd ingezonden door Kees Groeneveld. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items