Weerstand van medewerkers ten opzichte van veranderingen hoeven niet altijd puur op de verandering als zodanig gericht te zijn. Vaak spelen andere zaken daarin een belangrijke rol. Zaken die betrekking hebben op de communicatie tussen het management en de medewerkers of het kan ook voorkomen dat deze laatsten de zin van de verandering niet inzien.

Als de veranderaar weerstand tegenkomt, loont het de moeite zich af te vragen welke redenen de medewerkers voor die weerstand hebben. Die weerstand komt in de meeste gevallen niet voort uit onveranderbare karaktereigenschappen, maar uit onbegrip over wat de veranderaar wil, waarom hij dat wil en hoe hij dat wil. Eén van de grootste fouten die een veranderaar kan maken is het terzijde schuiven van dit soort signalen als niet ter zake doende en ’slechts’ uitingen van weerstand. We beschrijven een aantal voor betrokkenen goede redenen om weerstand te vertonen.

  • De verandering is niet in het belang van de medewerkers
    Zij denken er slechter van te worden. De achteruitgang kan betrekking hebben op baan, status, plezier in het werk, vooruitzichten en toekomstmogelijkheden.
  • Onduidelijkheid.
    De informatie over de verandering kan onvoldoende zijn, op een verkeerde manier gegeven of verkeerd overgekomen zijn. De doelen zijn niet helder en/of de medewerkers kunnen de voorgestelde verandering niet naar de eigen situatie vertalen.
  • De betrokkenen denken dat het beter kan.
    Ze denken over meer informatie, kennis of ervaring te beschikken dan degene die de verandering voorstelt.
  • De medewerkers hebben angst niet aan de nieuwe eisen te kunnen voldoen.
    Men maakt zich zorgen over het eigen vermogen nog nieuwe dingen te kunnen leren.
  • Ze voelen zich niet serieus genomen.
    De weerstand heeft dan te maken met de wijze waarop met hen wordt omgegaan. Men voelt zich niet serieus genomen, onrechtvaardig behandeld, niet gehonoreerd en verzet zich om die reden. De veranderaar kan gewantrouwd worden, omdat hij bijvoorbeeld onzorgvuldig te werk gaat.
  • De betrokkenen zien de zin van de verandering niet in.
    Het is op de huidige manier altijd goed gegaan.
  • Sommige medewerkers staan vanuit hun persoonlijkheid meer open voor nieuwe zaken, anderen zijn behoudender.

De weerstand die vaak ontstaat bij organisatieverandering is ook te zien als  energie die beschikbaar kan komen. De Flowspiraal is een organisatieontwikkelingsmodel dat zeven principes verschaft om met weerstand om te gaan.

  1. Houd een gezamenlijke toekomstvisie voor ogen
    Een gemeenschappelijk thema schept een band. Werk daarom eerst intern aan een gezamenlijke beeldvorming over het resultaat dat de verandering beoogt te bereiken. Formuleer altijd een missie die zowel nuttig als inspirerend is en zorg ervoor dat deze missie en de passie van medewerkers elkaar versterken.
  2. Bouw vertrouwen op
    Organisatieveranderingen vragen om zowel ‘zakelijkheid’ als ‘menselijkheid’: hart voor de missie en begripvol naar de mensen die deze gaan verwezenlijken. In organisatieverband kun je alleen maar samen winnen, daarop zal steeds de nadruk moeten liggen. Een ethische code opstellen hoe met elkaar om te gaan, kan daar behulpzaam bij zijn.
  3. Ga evenwichtig om met informatie
    Het gevolg van een overdaad aan niet relevante informatie is dat noodzakelijke gegevens niet te vinden zijn. Door alleen maar per e-mail te communiceren ontstaat er geen balans tussen geven en ontvangen. Houd het doel altijd voor ogen: het beter benutten en delen van informatie. Zoek naar blokkades en belemmeringen.
  4. Laat de structuur door het proces ontstaan
    Structuren moeten kunnen meegroeien. Doen ze dat niet, dan ontstaat verlies aan functionaliteit. Wees ook alert op te weinig ordening, daardoor kunnen de dingen onvoorspelbaar worden. Maak in een dynamische omgeving er een gewoonte van samen prioriteiten te stellen en de belangrijkste dingen eerst te doen.
  5. Stimuleer samenwerking
    Als medewerkers leren steeds meer op elkaar aan te sluiten, kunnen hierdoor betere oplossingen worden gerealiseerd. Door een gezamenlijke inspanning ontstaat een grotere effectiviteit.
  6. Benut feedback
    Feedback is pas het zesde principe, want in een eerder stadium kan dit instrument zelfs averechts werken. Als aan de eerste vijf ontwikkelvoorwaarden is voldaan, bestaat er een basis van waaruit mensen fouten en relationele storingen als kansen kunnen zien. Door feedback ontstaat bestuurbaarheid.
  7. Onderhoud het dynamisch evenwicht
    Kwaliteit kan pas ontstaan en de lerende organisatie kan pas geboren worden als de zes voorgaande principes op elkaar worden afgestemd. Het bereiken van dit dynamisch evenwicht vergt onderhoud. Het vraagt ook om ‘mindfulness’ om contact te houden met de veelheid aan signalen die worden uitgezonden en daar bewust mee om te gaan. Alles wat iemand doet of niet doet, beïnvloedt het organisatiesysteem.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (Bron: Management Executive,  Meer informatie:  Yessence en Kennisdelen.eu)

Gerelateerde items