Inleiding

Gedragsverandering …....   Voor veel coaches, trainers en adviseurs is dit dagelijkse kost. Ze begeleiden individuen, teams of zelfs hele organisaties in hun wens om te veranderen. Of om anderen te veranderen. Alle goede bedoelingen ten spijt blijft de praktijk grillig. Want hoeveel mensen veranderen er nu écht?

Een duurzame gedragsverandering is behoorlijk lastig, zo hebben wij in onze praktijk gemerkt. Individuen die hoezeer ze hun best doen, toch telkens in dezelfde valkuil stappen. Of directies die al jaren bezig zijn de cultuur te veranderen, maar die toch blijven aanlopen tegen een groot aantal ‘tegenstanders’.

In dit artikel, bestaande uit twee delen, presenteren wij twee van dergelijke lastige cases. We proberen de oorzaken te achterhalen en vanuit een andere insteek een mogelijke oplossing te presenteren. In dit deel een verandercase op organisatieniveau.

De cultuur moet anders!

In een middelgrote verzekeringsmaatschappij beslist de directeur dat het anders moet. Het gaat niet goed met de binding van klanten. Veel klanten lopen weg, het aantal klachten neemt toe en de omzet daalt. De directeur wil een traject inzetten om dit tegen te gaan. Aan de adviseurs die ingehuurd zijn dit traject te begeleiden, legt de directeur het volgende uit. “Er is hier in de loop der jaren wel wat veranderd. Voorheen kwam de klant vanzelf én bleef bij gebrek aan goede alternatieven. Die tijd is voorbij, maar wij hebben ons er onvoldoende op aangepast. Het lijkt wel of iedereen een beetje ingedut is. Ik mis pro-activiteit en ondernemerschap bij onze medewerkers. Nieuwe initiatieven komen niet van de grond en men gooit maar al te graag ‘werk over de schutting’. Overigens vinden we dat ook de managers hier een stap in moeten zetten. Maar dan andersom: ze moeten leren om meer afstand van de werkvloer te nemen en pro-activiteit, verantwoordelijkheid en ondernemerschap bij hun personeel te stimuleren. In plaats van dat zij zelf alles oppakken”.

Samen met de adviseurs wordt een aanpak ontworpen, waarbij de managers een centrale rol krijgen in het cultuurverandertraject. Elke manager heeft een eigen bijeenkomst met zijn team, waarin gepraat wordt over de gewenste veranderingsslag. Doel is dat medewerkers gestimuleerd worden om na te denken over hun eigen rol: wat kunnen zij zelf doen om de klant in de toekomst beter te bedienen? De managers worden in de bijeenkomsten bijgestaan door de adviseur en krijgen na afloop feedback. Ook g&hellip