Inleiding

Gedragsverandering …….   Voor veel coaches, trainers en adviseurs is dit dagelijkse kost. Ze begeleiden individuen, teams of zelfs hele organisaties in hun wens om te veranderen. Of om anderen te veranderen. Alle goede bedoelingen ten spijt blijft de praktijk grillig. Want hoeveel mensen veranderen er nu écht?

Een duurzame gedragsverandering is behoorlijk lastig, zo hebben wij in onze praktijk gemerkt. Individuen die hoezeer ze hun best doen, toch telkens in dezelfde valkuil stappen. Of directies die al jaren bezig zijn de cultuur te veranderen, maar die toch blijven aanlopen tegen een groot aantal ‘tegenstanders’.

In dit artikel, bestaande uit twee delen, presenteren wij twee van dergelijke lastige cases. We proberen de oorzaken te achterhalen en vanuit een andere insteek een mogelijke oplossing te presenteren. In dit deel een verandercase op organisatieniveau.

De cultuur moet anders!

In een middelgrote verzekeringsmaatschappij beslist de directeur dat het anders moet. Het gaat niet goed met de binding van klanten. Veel klanten lopen weg, het aantal klachten neemt toe en de omzet daalt. De directeur wil een traject inzetten om dit tegen te gaan. Aan de adviseurs die ingehuurd zijn dit traject te begeleiden, legt de directeur het volgende uit. “Er is hier in de loop der jaren wel wat veranderd. Voorheen kwam de klant vanzelf én bleef bij gebrek aan goede alternatieven. Die tijd is voorbij, maar wij hebben ons er onvoldoende op aangepast. Het lijkt wel of iedereen een beetje ingedut is. Ik mis pro-activiteit en ondernemerschap bij onze medewerkers. Nieuwe initiatieven komen niet van de grond en men gooit maar al te graag ‘werk over de schutting’. Overigens vinden we dat ook de managers hier een stap in moeten zetten. Maar dan andersom: ze moeten leren om meer afstand van de werkvloer te nemen en pro-activiteit, verantwoordelijkheid en ondernemerschap bij hun personeel te stimuleren. In plaats van dat zij zelf alles oppakken”.

Samen met de adviseurs wordt een aanpak ontworpen, waarbij de managers een centrale rol krijgen in het cultuurverandertraject. Elke manager heeft een eigen bijeenkomst met zijn team, waarin gepraat wordt over de gewenste veranderingsslag. Doel is dat medewerkers gestimuleerd worden om na te denken over hun eigen rol: wat kunnen zij zelf doen om de klant in de toekomst beter te bedienen? De managers worden in de bijeenkomsten bijgestaan door de adviseur en krijgen na afloop feedback. Ook geeft de adviseur het team feedback over de manier waarop zij samenwerken.

Het verloopt in eerste instantie voorspoedig. Het enthousiasme en de bereidheid om in beweging te komen, verschilt weliswaar per team, maar elke afdeling komt uiteindelijk tot een concreet actieplan met een aantal zinnige acties. In veel teams lijkt zich zelfs al in de bijeenkomst een verandering voor te doen. Waar aan het begin een aantal medewerkers zich negatief uitlaat over dit veranderinitiatief, is aan het einde de sfeer beduidend constructiever en positiever. Een paar maanden later vindt per team een terugkombijeenkomst plaats. Er zijn veranderingen merkbaar en actiepunten opgepakt.

Maar er zijn nog meer punten blijven liggen. Met name de personen die zich in de eerste bijeenkomst negatief uitlieten over de verandering, blijken weinig te hebben ondernomen. En hun houding is weer precies hetzelfde als aan het begin van de eerste bijeenkomst: sceptisch en weinig optimistisch…

Bovenstaand voorbeeld staat zoals gezegd niet op zichzelf. Veel cultuurverandertrajecten leveren niet op wat men er van tevoren van gedacht had. Waar het om een verandering van gedrag gaat, worden al snel medewerkers als ‘schuldigen’ aangewezen. ‘Ze willen niet’. Maar is dit terecht? Ons antwoord hierop is: ‘ja en nee’. En als verklaring daarvoor gebruiken we een oeroude psychologische wetmatigheid…

Aangeleerde hulpeloosheid

In 1967 deed de psycholoog Martin Seligman een experiment waarbij hij een hond in een kooi plaatste. Hij liet een fluittoon horen en op de fluittoon volgde direct een elektrische schok. De hond kon geen kant op en moest de schok dus passief ondergaan. Vervolgens plaatste Seligman de (geconditioneerde) hond vrij in een kooi, m.a.w.: de hond kon ontsnappen (door over een hekje te springen). Echter, dit deed hij niet. Bij het horen van de fluittoon gedroeg de hond zich wel alsof hij een onaangename ervaring voorzag. Hij bleef echter staan en onderging passief de schok. Het dier had geleerd dat het onmogelijk was om de schok te vermijden en associeerde de fluittoon derhalve met een onontkoombare schok. En dus gedroeg het zich hulpeloos, ook in omstandigheden waarin het de schok wel kon vermijden. Het had geleerd dat het geen invloed kon uitoefenen op de eigen situatie.

Dit verschijnsel kan ook in organisaties optreden. Wij illustreren dit graag aan de hand van de hierboven geschetste case. In de organisatie was sprake van een cultuur waarin managers voorheen ‘meewerkende voormannen’ waren. Inhoudelijk sterk betrokken en dichtbij alles wat zich op de werkvloer afspeelde. Zo ontstond er langzaam een dynamiek waarbij de meeste beslissingen en nieuwe initiatieven via de manager liepen. De medewerkers ondernamen, bedachten en besloten zelf steeds minder. Je zou kunnen zeggen dat veel medewerkers ‘geconditioneerd’ werden door een structuur die hen verantwoordelijkheid ontnam. Domweg de structuur c.q. stijl van leidinggeven aanpassen in dit verandertraject (‘de kooi openzetten’!) leidde daarom niet direct tot de gewenste effecten. Waar veel medewerkers in groepsbijeenkomsten nog constructief meedachten, vervielen zij (en de manager!) in de dagelijkse praktijk (ongewild) toch weer in het oude, aangeleerde gedrag.

Aangeleerd gedrag afleren

De hamvraag is: hoe kunnen we dit aangeleerde gedrag nu afleren? Ook hier bieden inzichten uit de psychologie soelaas. Want wat blijkt: niet ieder mens reageert op een situatie of dynamiek ‘die hulpeloosheid uitlokt’ op eenzelfde manier. Dit zagen wij ook bij het verandertraject in de gepresenteerde case. Er waren mensen die de beoogde verandering direct omarmden. Die optimistisch en enthousiast in hun eigen praktijk aan de slag gingen en direct inzagen hoe zij zelf een bijdrage konden leveren aan de beoogde veranderingen. Blijkbaar heeft de dynamiek in de organisatie waar zij werken, hen niet ‘geraakt’ en blijven zij zoeken naar manieren waarop zij wel invloed kunnen uitoefenen op hun omgeving. Als je deze mensen spreekt, blijkt dat zij heel anders tegen de beoogde veranderingsslag aankijken. Zij geven op een heel andere manier betekenis aan de verandering, dan de mensen die niet meer geloven in hun eigen invloed.

Deze andere manier van kijken, kan je als veranderaar gebruiken. Het biedt een opening om te werken aan aangeleerd gedrag. En wellicht om op termijn het aangeleerde gedrag af te leren. Hieronder wordt dit concept nader uitgewerkt.

De betekenis van een verandering

Thijs Homan (1)  heeft een interessant gedachtegoed ontwikkeld waarbij dit betekenis geven aan een verandering centraal staat. Hij noemt dat de ‘binnenkant van organisatieveranderingen’. Dit zet hij af tegen ‘de buitenkant van organisatieveranderingen’ wat hij omschrijft als alles wat er richting een groep mensen wordt ondernomen om hen te veranderen. Het gaat dan dus om alle veranderbijeenkomsten, impulsen via intranet, ‘roadshows’ etc. die in dit kader worden ingezet. De kern van Homans boodschap is dat echte verandering niet tot stand komt door het uitsluitend inzetten van bovengenoemde veranderinitiatieven. Je zult als veranderaar de betekenis die mensen aan de verandering geven, moeten beïnvloeden. En dat is lastig, want dit betekenis geven verloopt niet volgens een strak geordend proces…

Wat er in de praktijk vaak gebeurt, is dat er in zogenaamde ‘veranderbijeenkomsten’ (zoals in de case) nog voorzichtig en verkennend wordt gesproken over de gewenste verandering. Het echte gesprek vindt pas na de bijeenkomst plaats. Dan ontstaat er een proces waarin subgroepjes van vertrouwelingen met elkaar betekenis geven aan de verandering. Daarbij heeft elk subgroepje zo zijn eigen kijk op de werkelijkheid. En ontstaan er dus (vaak al binnen een afdeling) verschillen in de manier waarop men tegen een verandering aankijkt. Variërend van: ‘wat een onzin allemaal weer, het zal toch wel niets opleveren’ tot ‘eindelijk wordt er iets ondernomen, hier moeten we allemaal onze schouders onder zetten’. Dit alles voltrekt zich als een zelforganiserend (chaotisch) proces. De kunst is om als veranderaar richting te geven aan dit proces. Je wilt dit proces van betekenis geven beïnvloeden of zoals Homan het verwoordt: ‘het toeval organiseren’.

Een ander perspectief

Als we bovenstaande gedachtegang verder volgen, komen we tot een andere aanpak in de gepresenteerde case. Een aanpak waarin dit proces van betekenisgeving meer centraal staat. Helaas kunnen we vanaf hier niet meer uit onze eigen ervaringen putten: het is een insteek die wij zelf nog niet hebben gevolgd. Wel kunnen we ons een voorstelling maken van hoe een dergelijke benadering eruit zou kunnen zien…

Samen met de adviseurs wordt een aanpak ontworpen, waarin de managers een centrale rol krijgen in het verandertraject. Na de focusbepaling van het traject met de directeur en het MT heeft elke manager vervolgens een eigen bijeenkomst met zijn team waarin gepraat wordt over de gewenste veranderingsslag. Centraal in deze bijeenkomsten staat het betekenis geven aan de verandering. Er wordt in elk team eerst een individueel rondje gedaan onder de manager en de medewerkers: hoe zijn ieders gedachten en gevoelens ten aanzien van verandering? Daarbij is er geen ‘goed’ of ‘fout’: alle meningen mogen er zijn. Dit is een moment waarop de mensen die vooral vanuit hun eigen invloed denken hun beelden uitwisselen met medewerkers die deze manier van benaderen zijn gaan verliezen.

De aanwezige adviseur deelt vervolgens op zijn beurt inzichten over de manier waarop aangeleerd gedrag ontstaat en welk aangeleerd gedrag hij in deze organisatie ziet optreden. Daarbij geeft hij concreet zijn beeld terug van dynamieken (2) (tussen manager en medewerker) die hij in de desbetreffende organisatie ziet optreden. En presenteert hij alternatieven om aan deze dynamiek te ontsnappen.

Op grond hiervan wordt de discussie verder gevoerd. In hoeverre herkennen de manager en zijn medewerkers de gepresenteerde dynamiek? Men vormt twee subgroepjes, waarbij wordt gestreefd naar zoveel mogelijk ‘pluriformiteit’ van visies ten aanzien van de verandering. In het ene subgroepje worden de negatieve effecten van de door de adviseur geschetste gedragsdynamiek geïnventariseerd, zowel voor de mensen zelf als op team- en organisatieniveau. Van daaruit wordt een link gelegd met de gewenste veranderingsrichting. Wat betekent dit ten aanzien van het succes van het beoogde verandertraject? De andere subgroep houdt zich bezig met wat het concreet zou opleveren als deze dynamiek doorbroken wordt. Men komt vervolgens bij elkaar om de resultaten te presenteren.

Als afsluiting van de sessie wordt iedere medewerker gevraagd 1 actie voor zichzelf te formuleren, gericht op het doorbreken van de dynamiek (en daarmee aan het bijdragen aan de gewenste veranderingsrichting).

Medicijn tegen grilligheid?

Zou bovenstaande aanpak inderdaad kunnen leiden tot duurzame gedragsverandering? Het levert in onze visie in ieder geval twee belangrijke voordelen op ten aanzien van de oorspronkelijke aanpak. Het belangrijkste voordeel zit ons inziens in het proces van betekenis geven aan de gewenste verandering. Door de ‘veranderbijeenkomsten’ anders in te steken, zorg je ervoor dat de gesprekken van betekenisgeving nu niet achteraf, maar al in de bijeenkomst zelf plaatsvinden. Hierdoor kan je dit proces dus als veranderaar meer beïnvloeden en richting geven.

Het tweede voordeel is dat het negatief labelen van gedrag, dan wel van eventueel optredende weerstand zoveel mogelijk wordt omzeild. Er zijn geen ‘schuldigen’ aan te wijzen in de huidige situatie en er moet niet veranderd worden omdat mensen ‘ongewenst gedrag’ vertonen. Je geeft simpelweg inzicht in de dynamiek (van aangeleerd gedrag) die er gaandeweg in de organisatie is ingeslopen. En in de mogelijke negatieve effecten hiervan. Doel van dit alles is om een eerste verandering in de ‘mindset’ van mensen te bewerkstelligen.

Maar werkt dit in elke organisatie op elk gewenst moment? Wij zijn erg benieuwd naar uw mening hierover en nodigen u van harte uit te reageren met eigen ervaringen op dit gebied!

Vooruitblik naar deel 2

In dit eerste deel hebben we stilgestaan bij het fenomeen ‘aangeleerde hulpeloosheid’ als verklaring van een moeizame verandering in gedrag. In onze tweede bijdrage over duurzame gedragsverandering gaan we een slag dieper en staan wij stil bij het fenomeen overtuigingen. En de belemmerende invloed die overtuigingen kunnen hebben op gedrag. Wellicht ligt hier een volgende sleutel naar duurzame gedragsverandering?

Joost van Rantwijk en Cynthia van der Zwan zijn beiden werkzaam als organisatieadviseur en trainer bij Holland Consulting Group te Amsterdam.

Noten:

  1. Zie hiervoor bijvoorbeeld: Homan, T. (2008) De verandermanagementbox, deel 17: ‘Veranderen als chaotisch proces, MainPress of Homan, T. (2005), Organisatiedynamica: de complexe anatomie van de beweging, Academic Service.
  2. Arend Ardon beschrijft oorzaken, gevolgen en mogelijke oplossingen van dergelijke optredende dynamieken (circulaire processen) in zijn proefschrift: Ardon, A.J. (2009) ‘Moving moments: Leadership and interventions in dynamically complex change processes’, Academic Service.
Gerelateerde items