“We hebben het goede van het Wintzen-model overgenomen, maar proberen de zwakke kanten te corrigeren”, deze uitspraak van QNH CEO Arnold Kamminga in het FD Magazine van 16 augustus 2008 triggerde de auteurs om eens nader over zijn organisatieaanpak te spreken. QNH verwijst rechtstreeks naar een luchtvaartcode die de plaatselijke luchtdruk aangeeft waardoor piloten op de juiste hoogte vliegen. Het bedrijf en de mensen daarbinnen wil de heer Kamminga ook tot grote hoogte stuwen. Continu grenzen verleggen of “pushing the outside of the envelope” zoals hij het zelf noemt is wat onze gesprekspartner drijft! Een ondernemer pur sang die zijn rechtlijnigheid en lef weet te combineren met de menselijke maat waarin medewerkers alle ruimte krijgen om initiatieven te ontplooien.

We hadden een inspirerend gesprek met de heer Arnold Kamminga over het succes van zijn aanpak en de kopieën uit het Wintzen-model.

 

Anders organiseren

In 2004 kochten wij Delion met interessante klanten en diensten. We zijn toen gewoon begonnen. Vanuit een simpele filosofie wilden we het vooral anders doen dan anderen. Wij focussen op effectiviteit en het beste voor de klant en niet op efficiency zoals veel andere concurrenten. Daarnaast hebben we de verantwoordelijkheid direct laag in de organisatie gelegd door vijf ‘chiefs’ aan te stellen. Deze ‘b.v.-eigenaren’ zijn geselecteerd op hun inhoudelijke kennis en commerciële slagvaardigheid. Ze moeten zelf business genereren en medewerkers aannemen. In het begin werkten de ‘chiefs’ vooral zelf nog mee. De vijf business lines die zo ontstonden zijn georganiseerd rondom inhoudelijke competentiegebieden zoals bijvoorbeeld Systeemontwikkeling, Networking en Enterprise Intelligence.

QNH groeit in onze filosofie met machten van vijf. Na de eerste fase waarin een individuele ‘chief’ zijn eerste vijf medewerkers heeft aangenomen (oftewel 5), groeit een businessline door naar 5 . We hebben gemerkt dat dit een cruciale barrière is voor veel leidinggevenden. Met 25 mensen moeten ook zij zorgen dat ze los kunnen laten en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers stimuleren; ze kunnen simpelweg niet meer alles zelf doen. Veel ‘chiefs’ hebben hier moeite mee.…