Een medewerker verandert niet omdat jij het als manager zegt, hij verandert pas als hij/zij dat wil en vindt dat het moment nu aangebroken is om te veranderen. Tijdrovend, ja zeer zeker, lastig helemaal, dankbaar? Helemaal wanneer de medewerker besluit om in beweging te komen. Dat is waarom ik management zo interessant vind: het gaat echt over de mensen!

Wie wil leiding geven aan een organisatie die getekend is door wantrouwen, destructiviteit, sabotage en een gebrek aan waardering voor iemand die het tij wil keren?

Organisaties zijn in mijn opvatting levende wezens, net als mensen. Analoog aan deze opvatting, is het antwoord op mijn vraag in de psychologie te vinden. De hechtingstheorie van John Bowlby, om precies te zijn. Emotioneel verwaarloosde kinderen, groeien doorgaans op met wantrouwen, destructieve gedragspatronen, gebrek aan eigenwaarde en gebrek aan (het nemen van) verantwoordelijkheid. Instinctief voelen zij zich, als volwassenen, aangetrokken tot andere volwassenen met een verwaarloosd verleden. Soort zoekt soort. Er ontstaan symbiotische relaties tussen deze mensen. Relaties waarin de ene persoon slachtoffer is en de ander de redder.

Zo ook bij verwaarloosde organisaties. De organisatie is slachtoffer van haar (verwaarloosde) verleden. De (interim-) manager die herstel van een gezonde organisatie beoogt, is de redder. De organisatie heeft de redder nodig. De redder heeft die slachtoffer organisatie nodig. Dit is symbiose als er ook een verwachtingspatroon van erkenning aan vast zit.

Symbiotische relaties lopen per definitie slecht af voor betrokkenen omdat de wederzijdse erkenning doorgaans uitblijft.

Ergo: verwacht geen erkenning van een verwaarloosde organisatie als het doel; een gezonde organisatie, bereikt is.

Bij relaties tussen twee verwaarloosde mensen geldt dat afstand houden de beste garantie voor duurzaamheid is.

Ik sluit me aan bij het slotadvies van het artikel, maar draai het iets om: hou afstand en toon betrokkenheid. Stel grenzen aan wat je bereid bent voor de verwaarloosde organisatie te doen. Alleen zo blijf je effectief en zelf emotioneel overeind.

Ik heb alle artikelen in deze reeks met grote belangstelling en veel herkenning gelezen. Ik ben nu al twee jaar weg uit zo’n “prachtvoorbeeld”, maar af en toe droom ik er nog van. Vanaf de eerste dag had ik “allergische reacties” en verbaasde mezelf over mijn eigen afweermechanismen. Herstel van een normale situatie (“doe maar eerst eens waarvoor je ingehuurd bent, voordat je mij de maat neemt”) vergt zoveel tijd, energie en stoicijnse houding. Ga daar maar eens aanstaan als je team zichzelf opblaast, collega’s elkaar naar het leven staan (echt agressief worden)en je eigen leidinggevende in feite steeds de lont in het kruidvat is. Er werd op mij een voortdurend appel gedaan door de bestuurder (de leidinggevende van mijn leidinggevende) door mij uit te dagen om uitspraken te doen of de vinger te wijzen. Zelfs toen ik al wegging vroeg ze om toch nog iets langer te blijven… De blik in haar ogen zei me dat ze me mijn weigering heel kwalijk nam. Maar goed…korte tijd later zag ik wel een advertentie: mijn leidingevende ging vertrekken. Ik ben ervan overtuigd, dat mijn houding/vertrek daar enorm aan heeft bijgedragen. Afstand werkt dus wel…
Ik heb geleerd om op te houden met dingen die niet werken. De metafoor van de verwaarloosde organisatie gebruik ik regelmatig, ook in de vrijwilligersorganisatie waar ik in het bestuur zit. Daar past jouw verhaal ook perfect bij.
Het grappige daar is dat we allemaal vrijwilligers zijn, maar als bestuurder zit je toch in de rol van de ouder, die het nooit goed (genoeg) doet.
Je aanbeveling om externe hulp (klankbord/ coaching) te zoeken voor jezelf kan wel de ziekelijke achterdocht van collega’s/medewerkers versterken, is mijn ervaring.

Bedankt voor deze boeiende reeks. Joke