In deze aflevering van mijn serie artikelen over verwaarlozing van organisaties beschrijf ik wat het doet met de persoon van de manager die ermee geconfronteerd wordt. Als je leiding geeft aan het herstel moet je jezelf heel goed beschermen, want je krijgt met 'toxic emotions' te maken, waardoor je jezelf niet meer bent. De orthopedagogiek gebruik ik weer als metafoor. Dit keer leren we van de behandelpraktijk hoe je je als manager professioneel en emotioneel kunt beschermen tegen de heftigheid waarmee medewerkers van verwaarloosde organisaties reageren, juist als je hen helpt. De les: het ligt niet aan jou. Ook niet aan die medewerkers trouwens.

De metafoor van de verwaarlozing blijkt een bruikbaar aanvullend perspectief om het slechte presteren van organisaties en het mislukken van veranderstrategieën te verklaren (deel I en II). We zien in verwaarloosde organisaties dat verhoudingen verziekt zijn op alle niveaus. De functionele relaties zijn vervormd, verstoord of verbroken. Mensen overleven in een web van persoonlijke relaties of trekken zich terug op hun eigen werk of in hun team (deel IV). Management van verandering betekent dat eerst het normale leven in een verwaarloosde organisatie dient te worden hersteld (deel III).

Naar aanleiding van onze publicaties op Managementsite hebben we veel persoonlijke reacties ontvangen van (interim-)managers, hrm-adviseurs, trainers en directeuren/bestuurders. Hun ervaringen passen één op één bij mijn persoonlijke ervaringen en die van collega’s waar ik mee werk als procesbegeleider van het herstel van verwaarloosde organisaties. Hieronder heb ik ze gerubriceerd.

Wat gebeurt er met je?

'Ik ben zo snel moe’: energie lekt weg
Iedereen heeft wel eens een periode waarin hij zich sneller moe voelt dan anders. Maar in verwaarloosde organisaties is dat heel kenmerkend. Aan het slot van een intakegesprek met de Raad van Bestuur van een zorginstelling verzucht de voorzitter: ‘Ik ben blij dat het bijna weekend is. Ik ben steeds sneller moe, lijkt het’. Het blijkt dat hij vijf jaar energie heeft gestoken in het op poten zetten van de bedrijfsvoering. Dat is instrumenteel wel gelukt, maar niemand in het management voelt zich eigenaar van de planning en control. De controller produceert cijfers, maar niemand…