Bergbeklimmers en coaches uit de sportwereld brengen managers snel in vervoering. “Wil je je doelen bereiken, zet dan alles op alles om van je team een echt team te maken”, is de boodschap die altijd aanslaat. Maar in de normale werk-wereld doet de manager er juist verstandig aan vanaf het begin en daarna doorlopend, teamgrenzen te overschrijden. En dan is ‘teambuilding’ eerder een hindernis dan dat het helpt. Dit artikel brengt de manager in een ander spoor om met zijn team succesvol te worden.

De reflex die tot binnengerichtheid leidt

Elke manager wil, in het aangezicht van zijn collega-managers, goed voor de dag komen. Menig manager zal dan reflexmatig veel werk maken om van zijn eigen team een echt team te maken. Geen ongewone stap is om ergens ‘buiten’ een gehele werkdag bij elkaar te zitten om de visie van de manager aan te horen en, vooral, elkaar beter te leren kennen (talenten ontdekken, ambities en ervaringen uitwisselen). Er zijn genoeg consultants die graag met een teamassessment en een groepsopdracht (‘Bouw een piramide met materialen die je in het bos kan vinden’) elk team wel verder kunnen helpen. Op één punt wordt zo’n team in ieder geval beslist beter; de naar binnengerichtheid. Ook naar binnengerichte teams kunnen overigens heel goed ruim de tijd nemen om het over klanten en markten te hebben. Dat lijkt op een naar buiten gerichte houding, maar dat is het niet. Het is vooral ‘praten over’ vanuit vaststaande Tefal-oriëntaties (waterafstotend en bakt niet aan). Voor het team kan het plezierig voelen om zich één te voelen tegenover de buitenwereld, maar het team komt er niet veel verder mee. Het is te vergelijken met ‘met z’n allen bij het haardvuur naar buiten kijken hoe hard het sneeuwt’.

In plaats van team, ‘goed gezelschap’

Heeft teambuilding een naar binnengerichte oriëntatie tot gevolg, door de werkwijze die dit artikel beschrijft, wordt het team hechter door een continue naar buitengerichte oriëntatie; hechter worden via de navel of hechter worden via de ogen, dat is de kwestie. De manager activeert deze naar buitengerichte oriëntatie doordat hij niet het overleg met zijn gehele team ziet als zijn belangrijkste arena, maar een telkens wisselende mix van teamleden en gasten. Het werk dat gedaan moet worden bepaalt telkens de samenstelling. Ik geef het woord aan een afdelingsmanager van een grote onderwijsorganisatie die deze werkwijze volgt. Hij stuurt 80 docenten aan die ondergebracht &hellip