Ondanks, of misschien wel juist door de enorme aandacht voor het standaardiseren van projectmanagement, gaat er nog altijd veel mis bij de uitvoering van IT-projecten. Planning en mijlpaalproducten nemen een te centrale plaats in bij deze standaard methoden. De projectmanager richt zich teveel op het escaleren naar het hogere management bij het niet halen van de planning in plaats van te investeren in leren en samenwerken. Hoe voorkom je dat een IT-project in een neerwaartse escalatiespiraal terecht komt?

Falend projectmanagement

IT-projecten worden als middel ingezet voor het realiseren van IT-veranderingen. IT-projecten kennen vaak een moeizaam verloop en leiden lang niet altijd tot voldoende resultaat. De enorme aandacht de afgelopen 10 jaren voor standaard projectmanagementmethoden zoals PRINCE2 heeft hier geen verbetering in gebracht. Een van de belangrijke oorzaken die hier achter schuilgaat, is dat IT-projecten zich teveel beperken tot alleen de techniek. De met de technische verandering gepaard gaande organisatieverandering wordt vaak niet (h)erkend. Ook is een niet realistische opleverdatum voor het bouwen van de technische oplossing een extra handicap. Met de tot de techniek beperkte scope en te ambitieuze opleverdatum als uitgangspunt wordt een planning van het IT-project gemaakt, die bestaat uit tijdlijnen en mijlpaalproducten. Ondanks de genoemde manco’s van beperkte scope en niet realistische opleverdatum, krijgt de planning een soort ‘heilige’ status. Afwijkingen op de planning worden niet getolereerd en vrijwel meteen verheven tot issues of geëscaleerd naar het hogere management.

Escaleren en de neerwaartse spiraal

De basismanagementstijl van de meeste projectmanagers die IT-projecten leiden, is gericht op het halen van tijdlijnen en mijlpaalproducten van de technische scope. Deze op instrumenten gerichte managementstijl lijkt op het werken volgens het blauwdruk denken van de theorie van de Caluwé en Vermaak . Managers van dit type escaleren veel naar het hogere management bij het niet halen van de planning. Dat is hun plicht vinden ze, want zo is het geleerd op de cursus projectmanagement. Naarmate er meer afwijkingen komen op de planning, neemt het aantal escalaties toe. De projectmanager is al zijn tijd kwijt aan uitleggen en verantwoorden wat er zoal fout gaat. Van werken aan het projectresultaat komt niets meer terecht. In sommige praktijksituaties van IT-projecten is escaleren naar het hogere management op een bepaald moment aan de orde van de dag. De sfeer raakt verziekt. Projectmedewerkers werken onder hoge druk en geloven niet meer in een positief resultaat. Het IT-project zit gevangen in een soort escalatiemodus en is ‘ten dode’ opgeschreven.

‘Gevangen’ in 300 Microsoft Projectregels (1)
Bij een groot uitbestedingcontract bestond 1 van de deelprojecten uit het overdragen van het beheer van 2.500 PC’s van de interne IT-organisatie naar een externe IT-leverancier. Het uit te besteden beheer bestond uit telefonische ondersteuning via een helpdesk en indien nodig kwam een IT-beheerder langs om het probleem te verhelpen. 10 van de IT-beheerders van de interne IT-organisatie verhuisden mee naar de externe leverancier. Zij kregen dus een andere werkgever.

Een projectmanager van de leverancier gaf leiding aan dit deelproject. Hierbij werd hij o.a. ondersteund door projectmedewerkers van de klant. Van een vergelijkbaar eerder uitgevoerd project kopieerde de projectmanager de planning en deed hier en daar wat aanpassingen. De planning bestond uit ongeveer 300 regels, uitgewerkt met het programma Microsoft Project. Deze regels in de planning waren voor de projectmedewerkers van de klant moeilijk te begrijpen. Deze projectmedewerkers van de klant maakten zich vooral zorgen over veranderingen in de werkinhoud en samenwerking wanneer het uitbestedingcontract was ingevoerd. Dit zagen zij niet terug in de planning. Niet alle projectmedewerkers werkten vanaf dezelfde locatie.

Via wekelijkse telefonische conferenties stemde de projectmanager van de leverancier af met de projectmedewerkers over status en voortgang van het deelproject. Hij gebruikte hiervoor de planning met de 300 regels. De projectmedewerkers werden geacht acties uit te voeren volgens de planning maar snapten niet goed wat de regels bijdroegen aan het resultaat van het deelproject. De projectmedewerkers van de klant maakten zich vooral zorgen over de organisatorische veranderingen. De projectleider van de leverancier bleef echter hameren op het halen van tijdlijnen en mijlpaalproducten in de planning.

Elke week naam de frustratie en irritatie toe bij zowel de projectmanager als de projectmedewerkers. Frustraties en irritaties mondden uit in escalaties naar het hogere management. Het deelproject leek hopeloos vast te lopen.

De op instrumenten gerichte managementstijl komt waarschijnlijk voort uit angst en onzekerheid om niet ‘in control’ te zijn. Ondanks toenemende aandacht voor andere, minder op instrumenten gerichte, managementstijlen wordt binnen IT-projecten nog vaak geacteerd op basis van ‘command en control’. Maar wat stuurt de projectmanager dan precies (bij) als de planning van een IT-project incompleet of gebrekkig is?

Investeren in leren en samenwerken

Projectmanagers die IT-projecten leiden moeten af van het idee dat elk IT-project vanaf de tekentafel kan worden ontworpen en gepland. Eerder is al aangegeven dat veel IT-projecten de scope beperken tot de techniek. Vanwege het enorme aanbod uit bestaande en nieuwe technologieën is het zelfs voor deze ‘beperkte’ technische scope al vrijwel onmogelijk om aan het begin van een project een complete en juiste planning te maken voor de te bouwen IT-oplossing. Daarnaast worden veranderingen in de werkinhoud en samenwerking tussen mensen als gevolg van IT-veranderingen, gestuurd en ontwikkeld door voortschrijdend inzicht waarbij ontdekken en leren centraal staan. Mensen moeten dan ondersteund worden in plaats van opgejaagd omdat het IT-project achter ligt op de planning. Leer en onderzoeksruimte zijn nodig om de IT-verandering en organisatieverandering te kunnen absorberen. Investeren in leren en samenwerken vergroot de veranderkracht van de organisatie.

Het belang van juist gekozen werkvormen

De projectmanager moet niet escaleren als het IT-project achter ligt op de planning maar investeren in werkvormen die leer- en onderzoeksruimte bieden. Vooral werkvormen waarbinnen leren centraal staat zoals workshops (gelegenheid waarbij men gezamenlijk creatief bezig is), demonstraties en testsessies zijn hier goed te gebruiken. Werkvormen zorgen voor interactie en dialoog tussen mensen. Sommige werkvormen richten zich vooral op (grote) groepen. Andere werkvormen richten zich meer op het individu en zorgen voor de echte verankering van de IT- en organisatieverandering in de medewerkers, door medewerkers actief mee te laten doen en te laten leren en samenwerken.

Een fout gekozen werkvorm
Een werkvorm dient te passen bij het doel. Een workshop bijvoorbeeld dient vaak als werkvorm om knelpunten bij het functioneren van een afdeling boven water te krijgen. Management en medewerkers van de betreffende afdeling zitten dan in dezelfde workshop. De kans is groot dat niet iedereen actief meedoet en vrijuit durft te spreken, waardoor in de workshop maar de helft van de knelpunten boven water komt. De uiteindelijke oplossing is maar een halve oplossing. Het is dan beter om knelpunten via tweegesprekken te verzamelen en vervolgens geanonimiseerd te presenteren.

Goed gekozen werkvormen zorgen ervoor dat management en medewerkers de kans krijgen, om zich voor te bereiden op de aanstaande IT-verandering en organisatieverandering. Investeren in werkvormen die collectieve leer- en onderzoeksruimte bieden regelt afstemming en verbinding tussen het IT-project en management en medewerkers die de verandering ondergaan. Dit zorgt voor een soepeler verloop van het IT-project en leidt tot een beter resultaat. Het goed regelen van afstemming en verbinding gebeurt via:

  • Het vaststellen van het gezamenlijke doel en richting;
  • Het kiezen van een passende veranderaanpak;
  • Het stimuleren van betrokkenheid en samenwerking;
  • Het stimuleren van het leerproces;
  • Het verbeteren van de persoonlijke bijdrage;
  • Het ontwikkelen van veranderkracht.

Dit vraagt om een ander type projectmanager. Een type dat niet alleen technische en instrumentele vaardigheden heeft maar ook weet hoe je afstemming en verbinding regelt ter ondersteuning van het collectieve leerproces van mensen. Dit vraagt om een type projectmanager dat niet onzeker of ongeduldig wordt als het IT-project achter ligt op de planning. De meeste cursussen over projectmanagement besteden te weinig aandacht aan het regelen van afstemming en verbinding tussen IT-project, IT-beheerorganisatie en gebruikersorganisatie.

‘Gevangen’ in 300 Microsoft Projectregels (2)
De projectmanager van de externe IT-leverancier werd vervangen door een ander type projectmanager. Een type manager dat zich meer richtte op het afstemmen en verbinden van het deelproject met de IT-beheerorganisatie en de gebruikersorganisatie.

In een aantal workshops, die samen 2 ½ dag duurden, werkte hij aan het creëren van het gezamenlijke doel en richting. Dit waren zeer intensieve sessies die veel energie kostten. Er werden duidelijke afspraken gemaakt over de inhoud en het resultaat van het deelproject. Ook de veranderingen in de werkinhoud en samenwerking werden gepresenteerd. Dit gebeurde allemaal zonder verwijzing naar de 300 regels in de eerder opgestelde planning.

De serie workshops werd afgesloten met een presentatie waarin de vertegenwoordigers van IT-beheer- en gebruikersorganisatie formeel om goedkeuring werd gevraagd om het deelproject voort te zetten en implementatie ervan te gaan regelen. De workshops hadden bijgedragen aan het vormen van een gezamenlijk doel. Binnen deze workshops werden betrokkenheid en samenwerking gecreëerd, die in de voorafgaande maanden broodnodig werden gemist. De persoonlijke bijdrage en het leerproces van de vertegenwoordigers kregen een flinke impuls.

De vertegenwoordigers van de IT-beheerorganisatie en gebruikersorganisatie hadden nu meer vertrouwen in een verder goed verloop van deelproject. Het overdragen van het beheer van 2.500 werkplekken kon beginnen.

Samenvatting

Investeren in afstemmen en verbinding tussen IT-project, IT-beheerorganisatie en gebruikersorganisatie is een andere manier van leiding geven aan organisatieverandering waarbij ICT een belangrijke rol speelt. Deze manier van leiding geven leidt tot flinke verbeteringen in de veranderresultaten. Uit praktijkcases in het boek ‘Regie voeren over organisatieverandering met ICT’  valt af te leiden dat deze vorm van regie voeren kan leiden tot een verhoging van wel 44% van het veranderresultaat, met als gevolg dat veranderingen beter aansluiten bij de verwachting en het organisatiedoel terwijl de verandering ook daadwerkelijk als verbetering wordt ervaren.

Leon Dohmen is ICT management consultant bij Logica en doceert Management of Technology aan de Rotterdam Business School voor Master- en MBA-programma’s.

Gerelateerde items