“We leven in een complexe tijd met veel problemen” en meer van dit soort uitspraken overheersen de media. Maar is de wereld wel zo complex, zo snel, zo onvoorspelbaar? Ja en nee. Natuurlijk is het voor managers geweldig stoer en macho om tegen vrienden, familie en collega’s te zeggen dat ze goed presteren in een moeilijke tijd, maar toch is het vaak zo dat simpele dingen onnodig complex zijn gemaakt.

De kredietcrisis.
De kredietcrisis was een direct gevolg van het aanbieden van zeer complexe diensten en producten door banken. Deze producten en diensten waren zo complex dat niemand ze meer begreep, laat staan uit kon leggen. Door deze complexiteit werden geldstromen onbestuurbaar en administraties ondoorzichtig waardoor sturing onmogelijk werd. De ene na de ander bank kwam daardoor in de problemen waardoor ze omvielen. Het hele systeem kwam onder druk te staan, maar door de complexiteit waren geen oplossingen te vinden.

Kwaliteit, waarom makkelijk als het ook moeilijk kan.
Het is niet lang geleden dat bij kwaliteit “zero defects”, nul fouten, als doelstelling gold. Het aantal fouten in producten en het productieproces werden gemeten, de oorzaak gezocht en vervolgens weggenomen. Aan het einde van de vorige eeuw kwam ineens six sigma om de hoek kijken. In plaats van nul fouten gingen kwaliteitsmanagers op zoek naar een foutenmarge van 6 keer de standaarddeviatie. Ingewikkelde statische berekeningen werden geïntroduceerd, nog ingewikkelder computerprogramma’s aangeschaft. Rapportages werden een brei van cijfers, formules en berekeningen.

ICT en ERP, geen oplossing, maar veel nieuwe problemen.
Computers deden hun intrede in de wereld. Automatisering leek een oplossing te bieden voor alle problemen en de ICT bedrijven verkondigden dit evangelie met verve. De programma’s werden steeds complexer en om de programma’s goed te kunnen laten functioneren moest de organisatie vaak aan de programmatuur worden aangepast. Miljoenen werden verloren op de implementatie van de systemen, de weerstand tegen de opgelegde veranderingen steeg geweldig, maar de ICTers bleven beloven (en geloven) dat alles oplosbaar was.

Organisaties worden bloemkolen.
De basis, de organisatie, de drang naar beheersing. De basis van complexiteit. Gaat er iets fout in een organisatie dan treden een paar processen in werking. Eerst wordt een schuldige gezocht die er vervolgens flink van langs krijgt. Daarna gaat een team van wijze mannen (en vrouwen) aan de slag met het probleem. In een afgelegen ruimte vergaderen ze uren- soms dagenlang om een oplossing te vinden voor het probleem. De oplossing is vaak een extra stukje organisatie, bedoeld als correctie of extra controle. Het oorspronkelijke probleem wordt daardoor voorkomen, maar zeven nieuwe problemen dienen zich aan, waarvoor opnieuw een stukje organisatie wordt gebouwd om deze problemen aan te pakken. Door al deze puisten op de organisatie ontstaat een structuur die vergelijkbaar is met een bloemkool, veel vertakkingen, maar weinig duidelijke structuur.

Macho gedrag.
Om een baan wat meer aanzien te geven werden de functiebenamingen aangepast. Een schoonmaker werd interieur manager en daardoor konden de anderen niet achterblijven. Het leger deed zijn intrede met diverse officieren. Eerst de CEO, toen de CFO en omdat ICT altijd mee wil doen in de race naar aanzien kwam er ook als snel de CIO. Personeelszaken werd HRM, Kwaliteit werd Quality en zo voorts. De jobtitle werd belangrijker dan de inhoud van de functie. Kortom, allemaal macho gedrag, niet alleen door mannen, ook de vrouwen deden dapper mee.

Moet het allemaal wel zo complex?
Nee, het moet niet zo complex, het kan allemaal veel eenvoudiger. Hammer gaf dan in 1995 in zijn meesterwerk “De bijl aan de wortel” (reengineering the corporation) al aan. BPR werd omarmd, maar al snel sloeg de aloude cultuur weer toe. Kwaliteit pikte het principe als eerste op en begon met proces verbeteringsprojecten. Met succes en als een aanpak succes heeft dan slaat de ICT snel toe. Waar Hammer duidelijk aan had gegeven dat automatisering als slotstuk van een BPR project de processen kon ondersteunen en borgen, adopteerde de ICTwereld het begrip en bestookte de wereld met steeds ingewikkelder systemen. “Wij hebben een oplossing voor uw probleem” zonder eerst het probleem te kennen.

De echte oplossing, enkele tips.
1. Ga terug naar de basis, stel de vraag “in welke business zitten we”
2. Bouw de organisatie van de grond af opnieuw op.
3. Bouw de organisatie gebaseerd op de drie K’s, Klanten, Kosten, Kwaliteit. De doelstelling van de organisatie is tevreden klanten en dat kan alleen worden bereikt door optimale kwaliteit en lage kosten.
4. Maak optimaal gebruik van de enige productiefactor die uw organisatie onderscheid van alle concurrenten, uw medewerkers. Ga uit van de talenten, de competenties van uw medewerkers. Maak dat de basis van uw organisatie
5. Let op de interne en externe omgeving bij het opzetten van de organisatie
6. Organiseer vanuit processen, niet vanuit taakdeling, functievorming en afdelingsstructuren.
7. Pas ICT aan op de processen, niet andersom. Dikwijls kan met zeer eenvoudige ICT oplossingen een beter resultaat worden bereikt dan met dure en logge ERP systemen.
Het K3 excellence model biedt een goed stramien om te werken aan een hoog rendement organisatie.

Deze column werd ingezonden door Ad de Beer. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items