‘De afzonderlijke instanties deden hun werk volgens het boekje’, zegt de Rotterdamse jeugdwethouder Leonard Geluk. Toch ging er veel mis in de zaak van het zogeheten Maasmeisje: jeugdzorg, scholen en huisartsen werkten volledig langs elkaar heen. Geen van de instanties wist precies wat de problemen waren in het gezin van de 12-jarige Gessica uit Rotterdam. Dat is de belangrijkste conclusie van een rapport door vier betrokken inspecties, dat woensdag werd gepresenteerd. Volgens Geluk ligt het aan de taaiheid van het systeem. ‘Kinderen worden de dupe van de manier waarop we in Nederland de jeugdzorg hebben georganiseerd.’ Tot zover een bericht uit De Volkskrant van mei vorig jaar.

  1. Goed gemanaged, slecht georganiseerd
  2. Karakteristieken van ‘goed managen’
  3. Exit menselijke maat

1. Goed gemanaged, slecht georganiseerd

Je zou  kunnen stellen: goed gemanaged, alle instanties werkten immers volgens het regelboekje maar is het wel goed georganiseerd? We hebben hier niet te maken met de taaiheid van een systeem zoals Leonard Geluk vermoed, maar mijns inziens met een misvatting dat ‘goed managen’ hetzelfde zou zijn als ‘goed organiseren’. Inmiddels zijn we een jaar verder in de Jeugdzorg en er lijkt niets verbeterd. Het ontbreekt niet aan ‘managen’, maar aan goed organiseren.  In mijn boek Intensieve Menshouderij is een foto opgenomen van een zevental verschillende prullenbakken op perron Utrecht.


Prestatiecontract prullenbakken plaatsen gehaald. Maar goed georganiseerd?

Ook hier zou je kunnen stellen ‘target prullenbakken plaatsen is gehaald’, er is daadwerkelijk volgens het boekje gewerkt, maar is het wel goed georganiseerd? Als je vervolgens met dit ‘kijkvenster’ door de kranten bladert struikel je over de voorbeelden, zoals bij de Jeugdzorg. In dit 1e artikel wil ik (1) de karakteristieken van ‘goed managen’ (en dus slecht organiseren) weergeven en (2) daarbij voorbeelden uit de Jeugdzorg toevoegen om het zichtbaar maken. In een 2e artikel - Daar waar aandacht is, zijn regels overbodig – zal ik (3) de rode draad rijgen, (4) de kern van de problematiek wat meer beschouwelijk aangeven en tenslotte (5) het aangeven van een oplossingsrichting.

Mijn werkhypothese is: goed managen is (volgens Van Dale ‘fiksen’ of ‘voor elkaar boksen’) wat anders dan goed organiseren (volgens Van Dale: zodanig regelen dat verschillende onderdelen van iets een systematisch geheel vormen, goed samenwerken). In de definitie van Van Dale is het probleem feitelijk al zichtbaar: iets voor elkaar boksen wil helemaal niet zeggen dat er goed is samengewerkt, misschien wel integendeel. Nog even voor alle zekerheid. Het gaat er niet om hier even in een paar duizend woorden de problemen bij de Jeugdzorg op te lossen. Maar het is wel een goede case omdat er werkelijk alles al over is gezegd en geschreven. Dit na de pijnlijke gevallen Savanna, Gessica (het Maasmeisje), Kelly en Pascal. Terwijl daarvoor al een keer in één gezin zes kinderen (2002) omkwamen als gevolg van een door de vader aangestoken brand in Roermond. Ondanks alle ‘verbetervoorstellen’ lijkt het niet echt te lukken verbetering aan te brengen en groeien bovendien de wachtlijsten van 425 in 2006 naar 4.000 kinderen in 2007 (bron: NRC, 30 januari 2008).

2. Karakteristieken van ‘goed managen’

Om te beginnen eerst een aantal karakteristieken van goed managen zoals die gelden voor Intensieve Menshouderijen (de plek waar kwaliteit oplost in rationaliteit). Ze overlappen elkaar gedeeltelijk, val daar niet over, daardoor komt er minder tussen de wal en het schip terecht. Het grijpt allemaal in elkaar en is daarom ook bijna onoplosbaar. Na een korte toelichting op de tien karakteristieken een voorbeeld in dezelfde paragraaf zoals momenteel herkenbaar in de Jeugdzorg, maar mogelijk ook goed herkenbaar in uw eigen organisatie.

  • Donut Dynamics of goedbedoelde bureaucratie
    Onder Donut Dynamics (geleend van Jaap Jan Brouwer) versta ik dat de korst van managers en stafdiensten autonoom groeit. Je kunt ook spreken over ‘de wet van de toe- en afnemende meeropbrengsten van managen’. Je ziet dit in de organisatiestatistieken terug. Aanvankelijk zorgen de ondersteunende diensten ervoor dat het primair proces makkelijker loopt en stijgt de productiviteit per medewerker. Als je teveel ondersteunende diensten en managers krijgt gaan ze elkaar aan of van het werk houden, loopt de productiviteit terug en nemen de indirecte kosten onevenredig toe. 30% van de topmensen verdient 70% van de salarissen en 70% van de medewerkers krijgt samen 30% van de salarissen.De Jeugdzorg krijgt bijvoorbeeld uit 40 potjes geld en moet dus ook 40 keer verantwoording afleggen. Uit onderzoek (2005) van oud-staatssecretaris Steven van Eijk blijkt dat subsidies soms – controlekosten bedragen 1½ keer de subsidie – niet eens de kosten dekken van de verantwoording die de 15 Bureaus Jeugdzorg moeten afleggen over de besteding. We hebben het over kosten van accountants, administratie en management; de goedbedoelde bureaucratie (donut) waarbij de burger  het gevoel krijgt dat de overheid niet deugt, terwijl die in dit geval een juiste verantwoording van de besteding van het belasting geld checkt. Let wel: dit is allemaal goed bedoeld, maar is de kern achter te weinig blauw op straat, te weinig handen aan het bed, etc. etc. Het geld gaat op aan iets anders (papier: planning en verantwoording) en wordt niet besteed aan bijvoorbeeld een fatsoenlijke CAO voor de politieagenten op straat.
  • Last van de ondersteunende diensten
    Ooit ondersteunde de ondersteunende diensten het primair proces. Tegenwoordig lopen ze het primair proces vooral voor de voeten met hun doorgeengineerde instrumentarium. Zie bijvoorbeeld het artikel ‘ontPOPpen of POPpenkast?’ op deze site. Ze ondersteunen niet het primaire proces, maar ondersteunen het management in het realiseren van hun doelen met vaak verhullend taalgebruik. Wie wil er nu bijvoorbeeld 360˚ feedback, hoeveel tijd kost dat wel niet en wat is de meerwaarde van voor het primaire proces en de klant? Papieren kwaliteitssystemen die de echte kwaliteit in de weg staan.Bij de Jeugdzorg betekent dit dat de ondersteunende diensten zoveel bureaucratische rompslomp veroorzaken dat het primaire proces, het bijstaan van jongeren en hun ouders, daardoor in het nauw komt. Hooguit een kwart van de tijd kunnen zij daaraan nog besteden. De rest gaat op aan vergaderen en gesystematiseerde werkformulieren invullen. We spreken dan ook niet meer over ondersteunde diensten, maar over stafdiensten.

    Sommige organisaties noemen zichzelf ook ‘stafgestuurd’, ze bedoelen dat als een moderne vorm van managen. Bij voorkeur is het primaire proces geoutsourced. De combinatie met ‘Donut Dynamics’ is dodelijk: er komen niet alleen teveel managers en ondersteunde diensten die handen vol geld kosten, maar die gaan op zich ook nog eens het primaire proces van in plaats van aan het werk houden in hun goed bedoelde regeldrift.

  • Groei van het takenpakket
    Tijdens de permanente reorganisaties vinden er bij de overheid steeds verschuivingen van taken plaats waarbij er ‘stiekem’ steeds wat bijkomt. Vaak steeds meer werk, maar met een gelijkblijvende personeelssterkte. Zo moet bijvoorbeeld de Belastingdienst het takenpakket Toeslagen er nu bij doen. Het zijn verkapte vormen van bezuinigingen en pogingen de productiviteit van ambtelijke instellingen op te jagen.Ook voor Bureau Jeugdzorg betekent dit dat ze er taken bij hebben gekregen. Sinds 2006 bijvoorbeeld ‘het uitvoeren van het besluit van de kinderrechter om een kind acuut uit huis te plaatsen’. Ruim voor 1995 verzorgde Bureau Kinderrechter dit  met inbegrip van het vinden van een tehuis en het sturen van de stukken. Later werd dit aan de gezinsvoogd opgedragen waarbij met de wet op de jeugdzorg nog de extra verplichting van indicatiestelling kwam, naast de normale reportage. Voorheen had de Raad van de Kinderbescherming hierin een eigen bevoegdheid.
  • Het verticaal knippen van de taken
    Kenmerk nr. 1 van managen is het zogenaamde opsplitsen – Stork, ABNAmro, NS, PTT en het gemengd bedrijf in de landbouw – omdat daarmee wordt vermoed dat door specialisatie productiviteitsstijging per zuil/koker ontstaat. Dat is ook zo, maar je verliest overzicht en daardoor groeit het ‘gat in de donut’ ook autonoom. Iedereen is met zijn eigen targets en procedures bezig, maar niemand met de realiteit van de voorliggende case in het hier & nu (daar is geen aandacht voor). Hoe meer je splitst, hoe meer coördinatiemechanismen je moet organiseren en hier begint het creëren van de donut.Bij de Jeugdzorg kan het zijn dat er op een gegeven moment 10 tot 20 verschillende hulpverleners aan de vergadertafel zitten. Niemand is verantwoordelijk voor een oplossing voor het kind, maar iedereen is verantwoordelijk voor de activiteiten van zijn/haar zuil/koker binnen zijn/haar eigen organisatie.

    Wat logisch lijkt bij specialisatie is de verantwoordelijkheid voor de integratie op een steeds hoger niveau te leggen. Bijvoorkeur bij een Minister van Jeugdzaken voor integraal toezicht. Maar, het gaat niet over toezicht of overzicht, het gaat om inzicht in een specifiek geval. Dit probleem wordt regelmatig onderkend en opgelost met de zogenaamde 1-loketfunctie, de gezinscoach, interne begeleider, accountmanager of een regisseur. Dat werkt alleen als zo iemand een allrounder (zoals een huisarts) is,  inhoudelijk verstand van zaken en de benodigde bevoegdheden heeft om op te treden. In de Jeugdzorg kunnen aan één tafel zitten: de begeleider, een leerkracht, een leerplichtambtenaar, een jeugdarts, iemand van de geestelijke gezondheidszorg, een maatschappelijk werker, kinderbescherming en nog zo wat mensen met ieder een ‘eigen aanbod’. Iedereen is bezig met zijn vakdiscipline, maar zonder echte aandacht voor het kind zelf. En dan volgt het doorverwijzen en ondertussen ……… gebeurt er niets.

  • De afbeelding van de werkelijkheid wordt voor de realiteit gehouden
    We kennen allemaal het schilderij van René Magritte ‘Ceci n’est pas une pipe’Het schilderij van een pijp, waarop staat ‘dit is geen pijp’. Inderdaad, het is geen pijp, maar een afbeelding van een pijp. Spreadsheets zijn niet de werkelijkheid, maar een afbeelding van de werkelijkheid. Het behandelplan is niet de patiënt.Op een of andere manier is de laag papier of het beeldscherm tussen jou en de klant gaan staan. Het ergste is dat de zorgverlener gaat denken: dus dit is wat ik moet doen en dan ben ik klaar. Heb ik alles afgevinkt? De blik en de echte aandacht worden letterlijk afgewend van de klant/hulpvrager.

    In de Jeugdzorg is sinds de dood van Savanna een toenemende verantwoordingsdruk. Iedereen is bezig met de papiermolen, waardoor de jeugdhulpverleners de kinderen (aandacht) steeds minder zien. Thuisbezoek kan dan maar zo worden geschrapt en wordt ook geschrapt. Een tweede drama is de werkwijze van de Inspectie Jeugdzorg, dit bleek uit het onderzoek van de Ombudsman in de zaak Kelly (bron: Openbaar rapport, 2008 – 005 van 29 januari van de Nationale ombudsman). De Ombudsman constateerde dat de inspectie geen enkel onderzoek had gedaan naar de realiteit. Men onderzoekt alleen het hulpverleningsproces voor zover dat op papier staat en wordt verstrekt. Omgaan met de realiteit heet in die termen ‘doen aan waarheidsvinding’, maar daar is de Inspectie Jeugdzorg niet van, tot groot verdriet van niet alleen de Ombudsman. In de conclusie van de Nationale Ombudsman (blz. 27) staat dan ook: ‘Er is meer van belang dan de protocollen te volgen en in dat kader informatie verstrekken’. Daar waar regels zijn, is geen menselijke aandacht en erbarmen.

  • Alles buiten de norm wordt lastig (one size fits all)
    We plakken op alles de BCG-matrix (stars, cash cows, quention marks & dogs). De stars en de cash cows mogen blijven, de anderen moeten zo snel als mogelijk in het afvoerputje, want die kosten maar geld en tijd. Maatwerk en diversiteit toestaan wordt dan erg lastig. Het is de zogenaamde bedrijfsmatige benaderingdie ook op overheidsactiviteiten – zoals de Jeugdzorg – wordt geplakt. Alles buiten de norm kost extra geld en dat lijkt niet efficiënt binnen de, tussen de oren, gecreëerde grenzen van de werkelijkheid.Collega Joep Schrijvers spreekt over de neo-logistieke orde die zich in de samenleving voltrekt, waarbij iedereen in van te voren bedachte hokjes moet passen. De diagnose-behandel-combinatie (DBC) in de gezondheidszorg is daar een exemplarisch voorbeeld van. We verwijten God zelfs dat hij ons niet heeft opgebouwd uit lego-steentjes, dus doen de zorgverzekeraars dat zelf maar. De creativiteit om daar omheen te lopen kent overigens geen grenzen, het is niet alleen inhoudelijk onzin, het creëert daarom ook nog eens een schijnwerkelijkheid van beheersbaarheid (van kosten en tijd in dit geval).

    Als een kind van drie zijn moeder kwijt is, dan pak je het op en blijf je bij hem tot de moeder is gevonden. Zo niet de Jeugdzorg, die tilt het op, past het echter niet helemaal in de one-size-fit, dan zetten ze het vervolgens op de roltrap omdat mogelijkerwijs bovenaan de roltrap wel weer een andere hulpverlener staat. Het vasthouden zoals in een warenhuis totdat het kind veilig is, is er niet bij. Het gaat hier niet over te weinig overleg of te weinig samenwerking, het gaat hier over daadkracht: niet organisatie-DBC’s en de daarbij behorende kosten zijn belangrijk, maar het kind in nood is waar het om draait. Organiseer dat eerst en ga het daarna regelen en managen met elkaar. Hulpverleners behoeft niet geleerd te worden over de schutting te kijken, ze moeten gewoon doen wat hun roeping hen ingeeft. Geef de juiste hulp waar een kind in nood is en ga achteraf maar stoeien met je managers over je regelruimte en bevoegdheden.

  • Intensievere automatisering (steeds meer pixels)
    Onlosmakelijk verbonden met specialisten, steeds zwaardere stafdiensten en zware verantwoording afleggen aan overheid of zorgverzekeraars is de roep om elektronische dossiers en andere centrale databases. De neiging is nu eenmaal groot om de afbeelding van de werkelijkheid nog scherper te willen krijgen (nu met 12,3 miljoen pixels), maar wat je ook doet, het blijft een afbeelding van de werkelijkheid. En wat je wel vaker met afbeeldingen van de werkelijkheid hebt, ze zeggen meer over de maker van de foto dan over de realiteit zelf.ICT-ers werken bij ministeries en adviesbureaus en delen een onwankelbaar vertrouwen in de maakbaarheid van menselijk gedrag en de alkunde van informatisering. In alle prachtoplossingen duikt een nog niet bestaand informatiesysteem op, waar alle maatschappelijke zorgen inpassen en bovendien alle al eerder bedachte ‘verbeteringen’.Managers willen enorme systemen om ieder probleem voor eens en voor altijd te regelen. Jeugd, thuiszorg, files, ‘uit de pan rijzende kosten van de gezondheidszorg’. Die droomsystemen werken zelden zoals beloofd. Ze komen veel later, de specificaties blijken niet goed, beloofde snufjes haperen en de voorgespiegelde koppeling aan andere systemen (huursubsidie, premieheffing, zorgtoeslag) loopt vaak in de soep. Dat laatste is een geluk bij een ongeluk want als alles werkte, zou Big Brother direct aan de slag kunnen.

electronisch kinddosier verwijsindex jeugdcriminaliteit

    De ideale gedroomde werkelijkheid van een ICT-er. Mensen, die achter beeldschermen informatie uitwisselen en als vanzelf lost ieder maatschappelijk probleem zich op.

  • Als er ergens iets misgaat: de aanval van flinkte
    Door het veranderende politieke klimaat – veramerikanisering – moet er steeds krachtdadiger worden ingrepen als de maakbare wereld toch niet zo maakbaar blijkt in de praktijk. Alle fouten zouden te vermijden zijn. Krachtdadige leiders weten immers de wereld naar hun hand te zetten. Wij zouden natuurlijk geen problemen in de wereld hebben als er voldoende verfijnde regels waren en iedereen zich er aan zou houden.Het beste voorbeeld is natuurlijk te vinden in de zaak Savanna. Het meisje van 3 jaar uit Alphen aan den Rijn dat bij toeval dood (september 2004) in de kofferbak werd gevonden. Het Openbaar Ministerie was zo flink de gezinsvoogd in december 2006 voor de rechter te slepen: dood door schuld! De verdenking van dood door schuld hebben de aanklagers eind 2007 alsnog laten vallen. Voor de daden van een moeder kan een gezinsvoogd immers niet verantwoordelijk gesteld worden. Wel voor haar eigen daden en deze gezinsvoogd had de peuter uit huis moeten plaatsen om zwaar lichamelijk letsel bij Savanne te voorkomen. Door deze werkwijze van het OM (aanvankelijk dood door schuld) is niet de indruk gewekt dat het hier om een hele specifieke situatie ging, maar heeft momenteel iedere gezinsvoogd het gevoel in de beklaagdenbank terecht te kunnen komen. Geen wonder dat de wachtlijsten toenemen. In geval van enige twijfel, zoals in de zaak Savanna inderdaad had moeten gebeuren, kun je nu altijd beter ‘aanvinken’ dat jij het kind bij de ouder had willen weghalen. Voordat je het weet komt het OM op je af met de mededeling: Dood door schuld. De praktijk zal niet zo zijn, maar door de aanval van flinkte van het OM groeien de wachtlijsten.
  • Meer en meer regels is  minder en minder aandacht
    Als ik afspraken heb met mijn vrouw dat we bij toerbeurt vrijdags de vuilnisbak buiten zetten, dan hebben we dat goed geregeld. Maar wat nu als het haar beurt is en ze is ziek. Hoe reageer ik dan? Jammer dan, ……… regels zijn regels?Dit type gevallen kom je regelmatig tegen in de onderzoeksrapporten. Het Maasmeisje Gessica was van school gehaald en bij een andere school ingeschreven. Daar kwam ze echter niet opdagen. Niemand ondernam een actie, het staat immers niet in de procedure dat dit zou moeten. Normaal even bellen met de ouders uit belangstelling is er niet bij: ‘’Gunst, u heeft uw kind hier wel inschreven, maar ze is vandaag niet geweest, is ze misschien ziek?’’ Een belletje op de eerste dag van de vermissing had genoeg kunnen zijn. In het rapport over Gessica staan 13 betrokken instanties genoemd. Wat betekent echter het woord: betrokken?In het geval Kelly (rapport Nationale Ombudsman) dezelfde situatie: Men weet dat er problemen zijn en de vader maakt een afspraak met bureau Jeugdzorg, de suïcidale moeder cancelled de afspraak en daarop is niet direct gereageerd. Het bericht kwam bij de telefoniste terecht en die mailde het door aan de casemanager van Kelly. Die controleert echter niet haar e-mailbox omdat ze die dag niet werkte.

    Dit zijn pijnlijke dingen, dit heeft niets te maken met een falende overheid, falende regelgeving, falende managers of falende inspecties, maar met gewoon contact van mens tot mens. Hier had iemand het verschil kunnen maken door AANDACHT te geven.

3. Exit menselijke maat

Misschien moet ik hier maar stoppen; het is immers herkenbaar in iedere organisatie: de menselijke maat hebben we er uitgemanaged, de vanzelfsprekendheden zijn niet meer vanzelfsprekend en moeten nu apart worden ‘gemanaged’ in regels, regels en nog eens regels.

In het 2e artikel, Waar aandacht is, zijn regels overbodig, een poging om via letters op papier een organiseerprobleem, denk aan de zeven prullenbakken, op te lossen wat bijna te groot is voor ons bevattingsvermogen. En dat is nu net de kern van het probleem van iedere manager: complexe problemen oplossen door ze op te knippen in voor hem/haarzelf behapbare stukken. En dat is niet de weg die we hier moeten gaan: je knipt de ziel, de passie en de drijfveren van de werkvloer kennelijk ook nog eens kapot. Vaklieden zijn niet betrokken vanuit hun organisatie, maar vanuit hun beroep: dat heet roeping. Zij denken autonoom in het belang van hun klant, leerling, patiënt, dier, lid, burger, vluchteling, gast, bewoner, gevangene (Schiphol-brand), die hen zijn toevertrouwd.

De kern van mijn verhaal is samen te vatten in drie stellingen waarop graag uw reactie/visie:

  • Managen is inderdaad  iets anders dan organiseren
  • Waar regels zijn, is geen aandacht
  • We houden te vaak papieren werkelijkheden voor de realiteit (bijv. kwaliteitszorgsystemen)
Gerelateerde items