Innovatie is niet zozeer het bedenken van nieuwe producten en diensten, maar vooral het vermogen om nieuwe ideeën  om te zetten in waardeproposities die de potentie hebben om een business structureel te veranderen.

Hoe kunnen we nieuwe businessmodellen ontwerpen en implementeren? Hoe kunnen we oude businessmodellen ter discussie stellen en transformeren? Vandaag de dag duiken er ontelbare  businessmodel-innovaties op. Nieuwe industrieën worden ontwikkeld, oude industrieën worden ontwricht. Nieuwe spelers dagen de gevestigde spelers uit, die koortsachtig proberen zichzelf opnieuw uit te vinden.

Businessmodelinnovatie is niet geheel nieuw. De schaal en snelheid waarmee nieuwe businessmodellen het industrielandschap veranderen is ongekend. Voor ondernemers, executives, consultants en academici is het hoog tijd om de effecten van deze evolutie te begrijpen. Op welke wijze kunnen ze businessmodel-innovatie methodisch voor hun organisatie en voor zichzelf laten werken? Uiteindelijk gaat businessmodelinnovatie over waardecreatie – voor organisaties en voor klanten – en over het vervangen van oude modellen.

Bouwstenen
Een businessmodel kan het best worden beschreven aan de hand van negen bouwstenen die logisch weergeven hoe een organisatie denkt zijn geld te kunnen verdienen.

Bij een businessmodel moet worden gekeken naar de geldstromen, de klant, de infrastructuur en wat de organisatie te bieden heeft. Het businessmodel dient als een zogenoemde blauwdruk voor een te implementeren strategie door middel van structuur, processen en systemen.

De negen bouwstenen zien er als volgt uit:
• Klantsegment definieert verschillende groepen, personen of organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen. Voorbeelden van segmenten zijn mass-market (geen segmentatie), niche-markt en gediversifieerd.
• Waardepropositie beschrijft de producten en services voor een specifiek klantsegment. Voorbeelden van elementen die waarde creëren zijn prijs, brand/status, ontwerp en kwaliteit.
• Kanalen benadrukt hoe een organisatie communiceert en hoe de waardepropositie wordt geleverd. Voorbeelden van kanalen zijn persoonlijke verkoopteams, internet, winkels etc.
• Klantrelatie verwijst naar de wijze waarop de organisatie de relatie met klanten onderhoudt. Voorbeelden zijn persoonlijke assistentie, automatisch (via internet), selfservice, cocreatie etc.
• Verdienmodel representeert de cash die een organisatie van elk klantsegment genereert. Voorbeelden zijn abonnementen, licenties, advertenties, stukverkoop, gebruikersfee etc.
• Key resources geeft de belangrijkste middelen weer die nodig zijn om een businessmodel uit te voeren. Voorbeelden zijn infrastructuur, personeel, intellectuele eigendom, financiën etc.
• Key-activiteiten zijn de belangrijkste activiteiten die de organisatie moet uitvoeren om het businessmodel te laten werken.
• Kostenstructuur bestaat uit de kosten die nodig zijn voor het operationaliseren van het businessmodel. Voorbeelden zijn variabele kosten, cost-driven (kosten staan centraal), vaste kosten en schaal- en scopevoordelen.
• Partnernetwerk is het netwerk van leveranciers en partners die invloed hebben op het succes van het businessmodel.

Tot slot: Om de slaagkansen te vergroten kan ‘out of the box’ denken helpen. Bijvoorbeeld:

  1. Leg de verbinding met een nieuwe en urgente vraag van klanten.
  2. Maak ongewone combinaties van materiedeskundigheid

Hierboven vindt u slechts een kleine greep uit  de beschikbare  raadgevingen, modellen en ontwerp technieken voor innovatie van businessmodellen.  In de hieronder genoemd bron vindt u er nog veel meer. Zoveel dat het steeds lastiger wordt tussen de bomen het bos nog te zien. De essentie wordt steeds moeilijker zichtbaar ondanks de indrukwekkende hoeveelheid van vondsten, modellen en technieken. De hefbomen, waar het in de kern om gaat, lossen op in de veelheid van mogelijkheden. De uitdaging blijft om, liefst aan de hand van herkenbare voorbeelden, de voor u meest krachtige en concrete aanbevelingen er uit te pikken..

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (Bronnen:  Suzanne Verdonschot, Universiteit Twente,  Learning to Innovate. & Financieel Management: Business Model Generation – A Handbook for Visionaries, Game Changers & Challengers, by Alex Osterwalder, Yves Pigneur & 450 other). Kijk ook eens op TRIZLE

Gerelateerde items