Supply chain management (SCM) is in 10 jaar enorm veranderd. Producten zijn diensten geworden, de wereld is een grote globale markt voor inkoop en verkoop en in ICT en telecommunicatie is ‘the sky’ nu echt the limit. Samenwerking met klanten, leveranciers en steeds professionelere logistiek dienstverleners is de norm. En managers zijn zich bewust van hun verantwoordelijkheid voor duurzaam ondernemen. Tijd om de balans op te maken van 10 jaar trends in SCM met als centrale conclusie dat de klant centraal moet staan.

SCM lijkt de normaalste zaak van de wereld. Thuis, wanneer Morres Wonen een wandmeubel aflevert en opbouwt. Bij AH To Go, waar juist die wokmaaltijd die zo lekker is in het schap ligt. Of wanneer de auto bij de Audi-dealer een beurt krijgt. Maar iedereen kent ook lege schappen, de onmogelijkheid om je KLM FD-punten in te wisselen, heeft wel eens een hele dag moeten wachten op een verwarmingsmonteur of kent de ellende met InternetPlusBellen. Ook dat is SCM. De oplossing van problemen in de laatste meters van de keten liggen meestal in de eerste kilometers van die keten.

Wereldkampioenen SCM

Wanneer is SCM nu geslaagd? Mobieltjesmaker Nokia voerde in 2007 de lijst van tien ondernemingen aan met de beste supply chain (AMR Research), gevolgd door Apple en Procter&Gamble. Nokia wordt geroemd voor de pioniersrol bij innovatieve ideeën, samenwerking met leveranciers, verkoop- en productieplanning, productontwikkeling en een perfecte ‘match’ tussen hun marketing en hun SCM.

De  lessen zijn simpel:

  • Passie voor de klant
  • Processen die vanuit de klant zijn bedacht en echt werken
  • Naadloze informatiesystemen voor de keten
  • ‘One face to the customer’
  • Een goed samenspel binnen de onderneming
  • Met menselijke maat innoveren
  • Met oog voor duurzame ontwikkeling.
HEINEKEN
 Een premium supply chain voor een premium brand
De vereniging Logistiek management (vLm) beloont elk jaar een bedrijf voor zijn goede logistiek. In 2006 ontving Heineken de prijs. Eerdere winnaars waren DHL, TOMTOM Work, Centraal Boekhuis, Hema en Wehkamp.
Heineken heeft vanaf 1999 gewerkt aan het project STARchain. De export van Heineken bier uit Zoeterwoude groeide sterk. Begin jaren ‘90 was de export slechts 20% van het volume en eind 2006 was die export al meer dan 60% van het volume, met een grote bijdrage aan de winst van Heineken. Maar SCM had het succes van de marketing en de verkoop in het buitenland niet kunnen volgen. De beschikbaarheid van het bier voor klanten was slecht, het bier was niet vers genoeg meer als het bij de consumenten kwam en de kosten werden steeds hoger.STARchain was een verandering van de supply chain naar de grootste exportmarkten, met de inzet van moderne ICT en een slimme planning van de supply chain van de brouwerij in Nederland tot en met de Heineken distributiecentra in de exportmarkten.

Het ‘premium’ merk Heineken heeft nu een ‘premium’ supply chain. Heineken is in staat de groeiende export te volgen.
Bij het project stond de klant centraal. De beschikbaarheid van het bier voor de klanten en de versheid van het bier zijn verbeterd. De extra kosten van de voorraad en de nieuwe distributiecentra in de exportmarkten zijn terugverdiend door slimmere belading van de transportcontainers die vanuit Nederland de wereld overgaan.

De toenmalige CEO Karel Vuursteen was actief betrokken bij het project, zorgde voor besluitvorming en gaf binnen Heineken prioriteit aan het project. Heineken heeft laten zien dat SCM vooral mensenwerk is en alleen een topteam de hoogste resultaten kan bereiken. Leerzaam is de succesvolle implementatie van SAP in een complexe, wereldwijde organisatie. Een gedurfde aanpak met langdurige inspanningen, waarbij de verbeteringen van de supply chain het succes van het Heineken-merk in de markt hebben versterkt.

Symptoombestrijding?

Heineken laat zien dat een winnende supply chain vraagt om klantgerichtheid, een goede organisatie, een doordachte locatie van voorraadpunten en distributiecentra, samenwerking met klanten, inzicht in de kosten, moderne ICT en, niet in de laatste plaats, slimme medewerkers. Een aanpak op alle fronten dus. Deeloplossingen zijn symptoombestrijding. Een extra helpdesk helpt een tijdje om klanten zoet te houden. Het verhogen van voorraden betekent een hogere beschikbaarheid van producten, maar aan het einde van het jaar is er geen geld meer voor echt belangrijke investeringen.

De klant aan het logistieke stuur: de supply chain op zijn kop!

Consumenten veranderen. Klanten willen unieke, individuele producten, directe beschikbaarheid, prestaties en oplossingen. Dat zet de supply chain op zijn kop

NIKE heeft met NIKEiD een concept neergezet om sneakers volledig aan te passen aan jouw wens. Op maat dus!

Consumenten willen betalen voor prestaties, voor iets dat werkt. Wie betaalt er nu voor iets dat niet werkt? Niemand toch? Toch doen we dat nog te vaak. Als de auto bij de garage staat betalen we stevig voor elk onderdeeltje en voor elk minuutje dat de monteur aan de auto sleutelt. Zou je niet veel liever betalen voor elke kilometer die de auto je van huis naar werk brengt?

Greenwheels heeft dat prima begrepen. Heb je af en toe een auto nodig? Dan biedt een abonnement op Greenwheels hetzelfde gemak als een eigen auto. Naast het abonnementsgeld betaal je alleen voor het gebruik wanneer je de auto ook echt gebruikt. Greenwheels auto’s staan op diverse uitgiftepunten in de stad, zodat iedereen dichtbij een auto kan pakken. Bij een autoverhuurbedrijf kun je op zaterdagavond niet even bellen en om tien uur ‘s avonds een auto ophalen en deze ‘s nachts om vijf uur terugzetten en daarbij ook nog eens per uur afrekenen. Je betaalt bij autoverhuurbedrijven meestal een heel weekend ook al heb je de auto niet het hele weekend nodig. Slim!

Consumenten kopen geen auto, maar mobiliteit, bedrijven kopen geen kopieermachine, maar ongestoorde documentstromen en het leger koopt geen Joint Strike Fighter maar power-by-the-hour. ‘Verdienstelijking’ vraagt afstemming van vele processen en een perfecte kwaliteit van de supply chain. Dit gaat over de levering, installatie, training, facturatie, reparaties en retourlogistiek. SCM moet dat allemaal goed regelen en dat is dan meer dan alleen het ‘slepen’ van dozen van A naar B.

En als je even niet presteert dan bellen 15.000 klagers in 6 dagen de Consumentenbond… en wordt jouw ‘brand’ Ziggo genadeloos afgefakkeld en is je tent niets meer waard.

Logistiek = wereldwijd samenwerken

Nieuwe concurrenten kunnen overal in de hele wereld opstaan. Overal kunnen nieuwe markten ontstaan. De internationale concurrentie neemt toe, door grote wereldwijde vrijhandel, deregulering en harmonisatie van producten. Er zijn steeds meer mogelijkheden om in te kopen of te laten produceren op wereldwijde inkoopmarkten. Op wereldschaal worden besluiten genomen over de bedrijfsstrategie, de ontwikkeling van nieuwe producten en productievestigingen. Bedrijven besteden niet-kernactiviteiten, als transport, magazijnen, productie en service uit aan gespecialiseerde bedrijven, steeds vaak ver weg; off-shoring. Internationale bedrijven moeten elk onderdeel van de logistieke keten op de juiste schaal en op de juiste locatie in de wereld uitbouwen, hun niet-kernactiviteiten uitbesteden en ontwikkelen zich tot (virtuele) netwerken. Na de vorming van de EU vervingen bedrijven hun nationale productie- en distributiecentra door één of meer centraal gelegen productie- en distributiecentra om van daaruit (een deel van) Europa of zelfs de wereld te beleveren. SCM denkt globaal en vanuit ‘open’ netwerken.

SCM: files, fijn stof en kinderarbeid?

Bij het bedenken van wereldwijde supply chains, Just-In-Time en de opkomst van giga mainports lijken de logistieke professionals geen oog te hebben voor de gevolgen voor de maatschappij op de lange termijn. De kranten staan vol over files, fijn stof, Schiphol, road-pricing en de Betuwelijn, maar, ook over mensensmokkel, de inzet van kinderarbeid in het Verre Oosten of loodhoudende verf op Chinees kinderspeelgoed.

Managers hebben vandaag echt gemeend aandacht een duurzame logistiek. Dus, minder vrachtwagens, minder kilometers, minder gebruik van fossiele brandstoffen, en meer veiligheid. Logistieke dienstverleners bundelen bijvoorbeeld goederenstromen van diverse fabrieken in één vrachtauto, waarbij het niet meer uitmaakt of de fabrikanten concurrenten van elkaar zijn. Foodproducenten SCA en Hero bundelen zo hun goederenstroom naar winkeliers via een magazijn. Heijmans zet de binnenvaart in voor de bouw van het nieuw Hoog-Catharijne in Utrecht en Ricoh denkt slim na over het retour nemen en hergebruik van printers, onderdelen en verpakkingen (reverse logistics). Cradle-to-cradle is het nieuwe buzzword.

In supply chain ICT is the-sky-the-limit!

ICT is leuk. Wie is er niet sportief met de Nintendo Wii, chat met zijn vrienden via MSN, luistert naar zijn iPod, kijkt clips op YouTube, handelt op secondlife.com, gebruikt zijn Privium-pas met de irisscan op de luchthaven of maakt stiekeme afspraakjes met Olllo-bluetoothdating?

Innovatieve ICT-snufjes helpt bedrijven de planning en besturing van de supply chain te verbeteren door real-time de meest actuele gegevens over planningen, voorraden en verkopen uit te wisselen. Maar bedrijven kunnen met die ICT ook nieuwe diensten samen met andere bedrijven, waar ook ter wereld, ontwikkelen. Concurrenten kunnen aan de achterkant van de supply chain samenwerken (in inkoop, productie, distributie, productontwikkeling) en de echte concurrentie aan de voorkant zelf voeren (in marketing en verkoop). Deze samenwerkende netwerken zijn alleen mogelijk met goede, en dus open, ICT-netwerken, die de informatiestroom tussen het eigen bedrijf, de partners in de logistieke keten en de markt goed laten verlopen.

Wisselende contacten in steeds veranderende supply chains…

Concurrentie tussen individuele bedrijven is veranderd naar concurrentie tussen ketens van bedrijven. Partners in die keten stemmen hun activiteiten op elkaar af, zodat deze als een geheel werkt en perfect is georkestreerd met de wensen van consumenten. De Senseo van Philips en Douwe Egberts en de Perfect Draft van Philips en Inbev zijn prima voorbeelden.

Uiteindelijk worden supply chains meer en meer flexibel en ontwikkelen zich naar virtuele netwerken. Bedrijven werken in steeds wisselende supply chains samen om een nieuwe markt succesvol te bewerken. Partners kunnen in diverse supply chains op hetzelfde moment zowel elkaars concurrent als samenwerkingspartner zijn. Steeds opnieuw wordt het netwerk aangepast aan nieuwe marktkansen. Partners komen en gaan afhankelijk van de toegevoegde waarde die ze op een zeker moment voor het succes in de supply chain betekenen. Dit gebeurt bij het ontwerp, het maken, het leveren of het verkopen van het product. Voorbeelden zijn te vinden in de semiconductors industrie, bij producenten van mobiele telefoons en bij organisatoren van grote evenementen als Mojo’s Lowlands.

One size fits all?

Niet alle supply chains zijn hetzelfde. Er is een verschil tussen een liter yoghurt die 61 eurocent kost in de winkel en de Breaker (in feite yoghurt, maar dan met wat jam en zangzaad) die per liter 565 eurocent kost. Bijna 10 keer zoveel voor dezelfde yoghurt. Dat is pas echt waarde toevoegen…

De vraag is of die nieuwe, innovatieve en margerijke, producten ook in de gewone dagverse melk- en yoghurtlogistiek passen. Dat moet toch anders?

Er zijn twee soorten producten, functionele producten en innovatieve producten, die elk een eigen supply chain vereisen.
Functionele producten zijn producten die basisbehoeften van klanten en consumenten bevredigen. Denk aan koffie, melk, brood, bouwmaterialen en producten in de basischemie en papierindustrie. Omdat de vraag naar deze producten in de tijd nauwelijks verandert hebben deze producten een stabiele, voorspelbare vraag, een lange productlevenscyclus en is het risico van onverkoopbare voorraden laag. Maar de winstmarges zijn laag.

Innovatieve producten leveren vaak wel hogere marges op. Producenten zoeken daarom ook naar innovatie van hun functionele producten. De Breaker van Friesland Foods, de ijsjes van Ben&Jerry’s, de continue vernieuwing in de productlijnen van Sony en de twintig collecties die moderetailer Zara elk jaar presenteert, zijn innovatieve producten. De productlevenscyclus is vaak kort, omdat de concurrentie producten met een hoge marge graag en snel imiteert. Ondernemingen moeten daarom steeds nieuwe producten introduceren. De vraag is daardoor nauwelijks voorspelbaar. Het risico van onverkoopbare producten is groot.

Innovatieve producten, met hoge winstmarges en een onzekere vraag, vereisen een andere supply chain dan stabiele, functionele producten met lage marges.

Een goedkope supply chain…

Functionele producten vragen om een supply chain die is gericht op het betrouwbaar leveren van producten, met een voorspelbare vraag, tegen de laagste kosten. De onderneming benut capaciteiten maximaal en verlaagt de voorraden om zo de kosten te minimaliseren. De onderneming zoekt de goedkoopste leveranciers en logistieke dienstverleners en produceert vaak in het Verre Oosten of de nieuwe Europese lagelonenlanden. De onderneming maakt een vraagvoorspelling en plant en bestuurt de activiteiten in detail en het liefst ver vooruit om een goede capaciteitsplanning en scherpe inkoopafspraken met leveranciers en logistieke dienstverleners te maken en daardoor de kosten te reduceren. De onderneming werkt nauw samen met afnemers, leveranciers en logistieke dienstverleners om lagere ketenlogistieke kosten en lagere ketenvoorraden te bereiken. Zo laat een groothandel in bouwmaterialen de bouwproducten vaak rechtstreeks door de leveranciers op de bouwplaats leveren en levert Coca-Cola flessen voortaan op een klein karretje in plaats van op een pallet (wat direct minder handling betekent bij de winkelketens).

De onderneming accepteert langere levertijden als dit de leveranciers in staat stelt hun productie en distributie tegen de laagst mogelijke kosten te doen. Zij kunnen op hun beurt hun logistiek dan ook efficiënt regelen. Het laten beheren van voorraden door de leveranciers, vendor managed inventories (VMI), in bijvoorbeeld de chemiesector heeft ook als doel het goed benutten van vrachtwagens en productiecapaciteit.

De onderneming ontwikkelt producten compleet opnieuw om aan lage kostennorm te voldoen. Dit gebeurt in de automobielindustrie, waar een auto vanaf de tekentafel compleet opnieuw wordt ontworpen. Op basis van dat ontwerp worden eventueel meerdere typen verder ontwikkeld. Samen met Volkswagen en Audi heeft Volkswagen AG (VAG) een ‘platformstrategie’ bedacht die inhoudt dat andere VAG-merken gebruik kunnen maken van hetzelfde platform (chassis en onderstel) als de bestaande merken en een greep kunnen doen uit de reserveonderdelenvoorraad van de VAG-groep. Ook de verpakking wordt slim mee-ontwikkeld om de laagste kosten te bereiken. Ten slotte organiseert de onderneming de logistiek centraal als een militaire operatie.

Of juist een supersnelle supply chain

Vraagonzekerheid bij innovatieve producten vraagt om een snelle supply chain. Niet de kosten, maar de snelheid waarmee de onderneming op de wisselende vraag inspeelt staat voorop. Doel is nee-verkopen, maar ook onverkoopbare voorraden (of prijsdalingen) aan het einde van de productlevenscyclus, te voorkomen. Het margeverlies op een nee-verkoop is 30% tot 50%.

De productie moet de vraag dus kunnen volgen. De onderneming houdt buffercapaciteiten. Men plant en herplant met een hoge frequentie (soms elk uur opnieuw) en legt voorraden op weldoordachte punten in de supply chain of vervangt deze voorraden juist door tijdige informatie over de daadwerkelijke verkopen stroomafwaarts. Geavanceerde planningsoftware maakt de hele keten transparant. Dit kan bijvoorbeeld door de interne systemen voor de logistieke planning te koppelen aan de kassa’s waar de meest actuele point-of-sale informatie is.

De onderneming maakt de planning samen met klanten en leveranciers; collaborative planning. De ondernemingen bundelen de beste informatie om een nog betere gezamenlijke planning te maken. Een onderneming maakt ook meer dan één enkel plan, want reageren is vooruitzien. Maar dan moet men wel vooraf hebben bedacht hoe men gaat reageren bij afwijkingen van het plan: Wat zijn alternatieve leveranciers, op welke locaties gaat het produceren en hoe krijgt het de producten toch snel bij de klant? Wat doet de onderneming als de vraag 50%, of 200% van de voorspelling wordt?

Producten zijn modulair. Productvernieuwing is beperkt tot enkele modules en in de laatste distributieschakel kan een product nog klantspecifiek in elkaar worden gezet; postponement en value added logistics. Het bekendste voorbeeld is Dell. Men laat producten, die voorheen in het Verre Oosten werden gemaakt, weer dicht bij de markt maken. De logistieke organisatie is juist decentraal. Dicht bij de markt hebben de medewerkers de meest actuele informatie over de klantenvraag en kunnen dus snel inspelen op ontwikkelingen. Centrale besluitvorming is te traag.

SCM vraagt om steeds slimmere mensen…

Samenwerken met leveranciers en afnemers en fabrieken die voor de hele wereld produceren zijn aan de orde van de dag bij logistiek, productontwikkeling en verkoop. Het verzamelen van informatie uit dit complexe netwerk om de juiste beslissingen te nemen is niet eenvoudig. ICT zorgt voor steeds betere informatieverwerkingscapaciteit. Satellieten zorgen voor wereldwijde communicatie en de mobiele techniek samen met RFID-tags zorgen voor een netwerk van allemaal mini-computers die constant met elkaar in verbinding staan.

De supply chain mag nog zo mooi zijn bedacht, de ICT geavanceerd en de ketenplanning naadloos, maar pakjes in de keten gaan echt pas bewegen als mensen beslissingen nemen. Het bereiken van ketenvoordelen vereist dat die mensen andere, slimmere beslissingen nemen. Het buzzword is ‘situational awareness’ (omgevingsbewustzijn). Dit houdt in dat elke medewerker informatie heeft om zijn of haar situatie beter te kunnen beoordelen en dus beter te kunnen beslissen.

Sense and respond logistics…

Het nieuwe credo is ‘Sense and Respond’; voelen en reageren. De communicatie begint bij de onderdelen van het netwerk en niet bij een centrale computer. Of het nou een pakketje, pallet of container is, die dingen geven aan wat ze zijn, hoe zwaar ze zijn, waar ze naar toe moeten en hoe laat ze ergens moeten zijn. Stel, je hebt een vrachtauto op de weg die in de buurt is van een van de magazijnen. Dan vraagt een pakje in het magazijn of het mee mag. De vrachtauto onderhandelt vervolgens met de pakjes die al zijn ingeladen of zij daardoor niet te laat arriveren.

Schluss voor de logistiek manager…

Winnen met SCM vereist dat mensen andere, slimmere beslissingen nemen. En dat vraagt om andere vaardigheden! Na 10 jaar is het ‘schluss’ voor de logistiek manager…

Slim SCM vraagt om nieuwe managers die kampioen zijn in:

  • Het inrichten van winstgevende waardeketens, ondersteund met de beste denkbare logistieke processen
  • Business scenario planning: het continu denken in termen van ‘wat als’
  • Het opzetten van succesvolle allianties met klanten, leveranciers, logistiek dienstverleners en flexpartners
  • Het inzetten van ICT voor de planning en besturing
  • Het daadwerkelijk invoeren van innovaties.

Het lijkt vanzelfsprekend…. bedenk gewoon je processen vanuit de klant. Maar dat is helemaal niet vanzelfsprekend! Op school leerden wat dat logistiek een ambacht ‘van zand tot klant’ is. We moeten andersom leren denken. De harde werkelijkheid is er een van complexe netwerken, met vele spelers, en heel veel menselijke beslissingen die nauwkeurig op elkaar moeten aansluiten, waarbij het verduveld lastig is om allemaal tegelijk te finishen; de klantgegevens verwerkt, de connectie in de centrale, het modem bij jou thuis en de monteur om te installeren.

Van klant tot zand?

Nooit meer praten over ‘van zand tot klant’! SCM betekent nadenken vanuit de klant, als patiënt op de intensive care, en dan terugwerken naar het zand. Pas dan stellen we de klant echt centraal.

Op de hoogte blijven? Zie DeLaatsteMeter.nl

Gerelateerde items